20世紀80年代，基于六西格瑪的質量改進運動在美國猶如燎原之火。摩托羅拉公司于1987年首創，之后在通用電氣公司的大力推崇之下，洛克希德 -馬丁、雷神、聯信等相繼跟進，很快就風靡全球。經過十多年的發展，眾多世界級的公司紛紛采用六西格瑪作為全面實現顧客滿意的關鍵經營戰略。隨著花旗銀行、匯豐銀行、美國銀行、太陽信托等公司成功實施六西格瑪管理，六西格瑪方法論已經突破了傳統的制造業，發展到金融服務、保險投資、醫療保健、酒店餐飲、郵政快遞、政府教育等眾多服務型行業。如今，六西格瑪管理在服務型行業中成功實施的案例不勝枚舉，而學習和研究六西格瑪的熱潮仍在持續。

 

就摩托羅拉對六西格瑪的基本定義來看，σ就是一個度量變異的指標，在統計學上用來表示標準差。用以表示總體中個體離均值的偏離程度。6σ表示在生產或服務過程中百萬次機會中出現缺陷的可能性是3.4個。即達到了99.9997%的合格率。在制造業，我們希望生產的產品在規格公差內，超過規格公差的歸位次品或不良品，這就是源于變異和不確定性。而服務業雖然沒有非常具體的規格公差，但同樣存在著顧客的要求，實際上也有規格。例如聯邦快遞規定的24小時到達世界任何一個地方，24小時就是一個顧客要求，其公差是有一定規格的。任何一種行為都可以看成是一個過程，而任何過程都可能出現變異，減少變異正是六西格瑪的本質。在這一點上制造業和服務業是共同的，所以服務業一樣可以運用六西格瑪的方法在過程中降低服務及流程的缺陷次數，減少變異，提高質量。

隨著經濟的發展和社會的進步，產業結構發生了變化。制造業之外的服務業的興起是社會生產力發展的必然結果，也是社會生產力發展水平的一個重要標志。非制造業也正在迅速發現六西格瑪的巨大潛力，這些潛力體現在降低成本、改進績效、增加稅收、戰略聚焦和員工授權等方面并逐漸在金融服務、衛生保健、電子商務、物流／供應鏈、研發、非營利機構等領域得意實踐和運用。

的確，較制造業相比，服務業確實在性質上有很大差異：首先表現觀念上，如我們總是認為服務業缺乏有形的產品或輸出；其次，工作沒有流程概念，或者說流程可見性較差；再次，服務業的流程較難界定，且容易受到外界因素的干擾，這使得服務企業缺乏工業企業那種對流程的精密數據測量系統。等等不同以致于眾多管理者認為制造業較服務業更適合、更容易實施六西格瑪管理。

但是，我們必須強調的是"服務型行業更需要實施六西格瑪管理"。據美國人口普查局公布數據顯示，全美75%的人從事服務型行業，只有25%的人從事制造型行業，而且在制造型行業中還有11%左右的人從事制造業的服務部門。顯而易見，服務業的品質對于社會品質的影響要遠超制造業，而今，服務業的品質管理遠不及制造業精細。

實際上，服務業與制造業之間共同點遠大于不同點：首先，二者所有的工作都以流程來進行的--都是典型的由供應商得到一定的輸入，然后轉化為輸出提供給顧客（或內部顧客、；其次，服務業的流程也能夠提供改進所需要的信息和數據，如酒店、物流、金融行業都有服務標準程序與流程圖；再次，服務業的所有流程都會存在錯誤或效率低下的現象，同樣需要額外的服務來修正（返工返修缺陷）。這些，是可以被改正的。

如果換一種思考方式，服務業與制造業所謂的差異也是可"彌補"的：如服務業雖然沒有明顯輸出產品，但是創造了價值，滿足了客戶需求；只要有創造價值，必然有一個價值產生的過程，這個就是服務業的流程；而且所謂的缺乏流程測量系統，同樣也可以通過對人的合理的激勵與工作量化使其自主完成。

實踐也證明，美國GE研發、財務與人力資源部門、美國銀行、摩托羅拉的財務部門都成功實施了六西格瑪管理。還有攜程網、喜來登酒店、亞馬遜也都有六西格瑪管理推行成功的案例。

案例1、 2002年，攜程旅行網CEO梁建章為落實在企業創建時提出的"像制造業一樣打造服務質量"的理念，開始利用高科技和現代化管理手段對傳統旅游行業進行成功改造，全面推行六西格瑪管理。經過5年堅持，六西格瑪管理在攜程取得成功，成為攜程快速發展與戰略轉型的有力支撐。其策略是通過克服業務流程中的制約客戶滿意的"缺陷點"，提高精細化管理水平。如在攜程的機票預訂流程有20個環節、61個KPI指標和211個可以完善的缺陷點，旅游度假產品有39個環節、166個KPI指標和266個可以完善的缺陷點，酒店預訂有15個環節、60個KPI指標和114個可以完善的缺陷點。為解決這些問題，攜程主要服務部門培養或引入了黑帶，通過自主項目開程減少缺陷點，提高客人滿意度，目前攜程的呼叫電話20秒接通率高達90%以上，且完成一次預訂平均只需150秒，成效非常顯著。

案例2、喜達屋旗下的喜來登酒店也有實施六西格瑪管理的成功案例。2005年喜來登事業部在全球領域推進六西格瑪管理，基本導向也是提高客人滿意度。在具體實施上：

①通過科學診斷與測量，確定制約酒店客人滿意度的最主要因素；

②利用六西格瑪DMIAC改善路徑對流程進行分析，建立量化流程表現衡量指標體系；

③系統分解客人需求的前提下，對現狀進行全面診斷；

④對流程進行改善和優化，并制定標準化的作業流程。按照上述流程，在品牌下屬一家酒店取得成功后，將改善過程使用的工具和方法制作成為工具包，推廣到系統內每一家酒店。通過這一管理方法，喜來登品牌的客人滿意度得到大幅度提升。

"關鍵在于流程，只要有流程，就能夠推行六西格瑪管理；只要員工具有流程思考能力，推行六西格瑪管理就已經成功80%"。