六西格瑪也稱Six Sigma和6 Sigma，是一種管理策略，主要傾向于品質(zhì)管理，由摩托羅拉1986年提出。這種策略強(qiáng)調(diào)制定極高的目標(biāo)、收集數(shù)據(jù)以及分析結(jié)果，通過這些來減少產(chǎn)品和服務(wù)的缺陷。六西格瑪背后的原理就是如果你檢測到你的項目中有多少缺陷，你就可以找出如何系統(tǒng)地減少缺陷，使你的項目盡量完美的方法。一個企業(yè)要想達(dá)到六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，那么它的出錯率不能超過百萬分之3.4。

六西格瑪管理包括兩個過程：六西格瑪DMAIC和六西格瑪DMADV，它們是整個過程中兩個主要的步驟。六西格瑪DMAIC是對當(dāng)前低于六西格瑪規(guī)格的項目進(jìn)行定義、度量、分析、改善以及控制的過程。六西格瑪DMADV則是對試圖達(dá)到六西格瑪（6 Sigma）質(zhì)量的新產(chǎn)品或項目進(jìn)行定義、度量、分析、設(shè)計和驗證的過程。所有的六西格瑪項目是由六西格瑪綠帶或六西格瑪黑帶執(zhí)行的，然后由六西格瑪黑帶大師監(jiān)督。

1、作用：

①6西格瑪管理方式是一整套改善流程的工具

通過上述我們已經(jīng)了解了業(yè)務(wù)流程管理的重要性。而他不僅僅作為尺子，幫助企業(yè)測量和量化管理水平高低，同樣重要的是企業(yè)能夠通過6西格瑪結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ叻椒▉韺Υ嬖诘牧鞒坦芾韱栴}進(jìn)行梳理，改善甚至完全重新再造。

6西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。DMAIC最常被用于對企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。而DFSS則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計，以及舊流程的再造等工作。在DMAIC（定義，測量，分析，改進(jìn)和控制）和DFSS（6西格瑪流程設(shè)計）中的每個階段，6西格瑪都有一整套系統(tǒng)科學(xué)和經(jīng)過企業(yè)成功實踐的工具和方法。正是通過這些科學(xué)、有效的量化工具和方法來分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的關(guān)鍵因素，并通過對最關(guān)鍵因素的改進(jìn)從而達(dá)到突破性獲得產(chǎn)品質(zhì)量與客戶滿意度提高的效果。通過有效循環(huán)改進(jìn)的方式，逐一將業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵因素進(jìn)行改善，從而不斷地提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。

如果采用木桶原理解釋就是，通過6西格瑪清楚準(zhǔn)確地找到影響企業(yè)經(jīng)營管理的最重要的短板，并且將這塊短板增高，然后再尋找下一塊最重要的短板，循環(huán)反復(fù)，不斷地對企業(yè)經(jīng)營管理的木桶進(jìn)行修補(bǔ)，將不同時期最短的板增高來幫助企業(yè)實實在在提升執(zhí)行力和競爭力。

②6西格瑪管理方式是一只卓越管理的指南針

沒有了目標(biāo)和方向，企業(yè)必然停滯不前。簡而言之，6西格瑪指的是企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、制造和提供服務(wù)的過程中，每百萬次機(jī)會中允許發(fā)生的失誤不能超過3.4次。6西格瑪這一近乎完美的標(biāo)準(zhǔn)猶如一只指南針，為絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營指明了一個長期持續(xù)改進(jìn)的管理目標(biāo)和方向。而只有一個看得見，摸得著，并被多家跨國企業(yè)實踐證明成功的管理目標(biāo)，才能凝聚組織士氣，才會形成企業(yè)穩(wěn)定地，鍥而不舍地管理提升和帶來持續(xù)不斷的成功。

當(dāng)企業(yè)紛紛提出：“質(zhì)量重于泰山，客戶就是上帝”時，人們往往只能流于形式。因為，泰山重量和企業(yè)管理質(zhì)量無法建立量化聯(lián)系，而上帝則更加飄忽虛渺了。

6西格瑪咨詢顯著不同的是，除了作為指南針給出明確的目標(biāo)方向之外，它還提供了一系列嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)科學(xué)的方法，來幫助企業(yè)實現(xiàn)：

·以事實為依據(jù)進(jìn)行科學(xué)決策；

·號召企業(yè)內(nèi)部全員參與；

·以客戶需求為導(dǎo)向的流程管理改善；

·建立管理改善與財務(wù)指標(biāo)的密切聯(lián)系；

·對企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)；

·順應(yīng)市場變化，變革企業(yè)文化。

 

③6西格瑪管理方式是一把衡量流程能力的尺子

當(dāng)年的韋爾奇正是特別運用了這個特點。他把6西格瑪稱為通用電氣內(nèi)部共同的語言，幫助其在全球化戰(zhàn)略中攻城拔寨。可想而知，當(dāng)具有錯綜復(fù)雜的跨地區(qū)，跨文化，多種族背景的跨國公司管理人員聚積在一起討論問題時，還有什么比拋開他們各自不同的宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣而采用共同的語言來交流和解決問題更加重要和高效的？

 

并且，由于絕大部分的企業(yè)管理水平可以通過流程能力的6西格瑪值來測量，因此管理也就真正實現(xiàn)了從魔術(shù)到藝術(shù)，再從藝術(shù)到科學(xué)的轉(zhuǎn)變。科學(xué)就意味著人們可以普遍通過學(xué)習(xí)和實踐來掌握。

 

2、優(yōu)勢分析

①提升企業(yè)管理的能力

六西格瑪管理以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認(rèn)識更多停留在口頭上和書面上，而六西格瑪把這一切都轉(zhuǎn)化為實際有效的行動。六西格瑪管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。

 

正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“六西格瑪管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。六西格瑪管理的實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。”

 

六西格瑪管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當(dāng)時看上去幾乎是不可能實現(xiàn)的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代早期公司的品質(zhì)目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，實施六西格瑪管理后改為每2年改進(jìn)10倍，創(chuàng)造了4年改進(jìn)100倍的奇跡。

 

對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施六西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪以后，再提高。達(dá)到這個水平后需要對過程重新設(shè)計，資本投入增加，但此時產(chǎn)品、服務(wù)的競爭力提高，市場占有率也相應(yīng)提高。

 

②節(jié)約企業(yè)運營成本

對于企業(yè)而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3西格瑪管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10%～15%。從實施六西格瑪管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施六西格瑪管理節(jié)省下來的成本累計已達(dá)140億美元。六西格瑪管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。

 

③增加顧客價值

實施六西格瑪咨詢可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用六西格瑪管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。

 

通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在導(dǎo)入六西格瑪管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測技術(shù)革命。以往病人做一次全身檢查需3分鐘，改進(jìn)后卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設(shè)備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。

 

④改進(jìn)服務(wù)水平

實施六西格瑪咨詢不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。

 

通用電氣照明部門的一個六西格瑪管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。

 

⑤企業(yè)文化

在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施六西格瑪管理咨詢，每個人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強(qiáng)大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ鳎瑴p少并消除工作中消防救火式的活動。

 

然而要想達(dá)到六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)需要付出很多，并且可能需要一定的時間才能實現(xiàn)。德州儀器、亞特蘭大科學(xué)公司、通用電氣和聯(lián)合信號公司是實施六西格瑪管理的幾個典型例子。

1、辨別核心流程

①辨別核心流程。

核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程：

·企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？

·怎樣確切地對這些流程進(jìn)行界定或命名？

·用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？

 

②界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。

在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點。對于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。

 

③繪制核心流程圖。

在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。

 

2、定義顧客需求

①收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。

缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施Six Sigma管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客——企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于：

·將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進(jìn)行的活動，看作是長期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。

·聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。

·除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計等。

·掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。

·對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。

 

②制定績效指標(biāo)及需求說明。

顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應(yīng)分別制訂績效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)簡潔而全面的描述。

 

③分析顧客各種不同的需求并對其進(jìn)行排序。

確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。

 

3、評估與績效

評估步驟如下：

①選擇評估指標(biāo)。

標(biāo)準(zhǔn)有兩條：

·這些評估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。

·這些評估指標(biāo)是有價值的，為顧客所關(guān)心。

②對評估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。

③確定評估指標(biāo)的資料來源。

④準(zhǔn)備收集資料。對于需要通過抽樣調(diào)查來進(jìn)行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。

⑤實施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價值。

⑥通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進(jìn)機(jī)會。

 

4、實施流程改進(jìn)

首先對需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會，優(yōu)先對其實施改進(jìn)。確定優(yōu)先次序，企業(yè)如果多方面出手，就會分散精力，影響Six Sigma管理咨詢的實施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法即DMAIC模式：

①定義（Define）

定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點關(guān)注哪些問題或機(jī)會？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？

②評估（Measure）

評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。

③分析（Analyze）

通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。

④改進(jìn)（Improve）

擬訂幾個可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實施。實施Six Sigma改進(jìn)，可以是對原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計，推出新的業(yè)務(wù)流程。

⑤控制（Control）

根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。

 

5、管理系統(tǒng)

①提供連續(xù)的評估以支持改進(jìn)。

在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)一步改進(jìn)之處，對可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備。

 

②定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。

采用了Six Sigma咨詢方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認(rèn)流程可能存在的問題和機(jī)遇、啟動和支持新的流程改進(jìn)方案等。

 

③實施閉環(huán)管理，不斷向Six Sigma績效水平推進(jìn)。

Six Sigma改進(jìn)是一個反復(fù)提高的過程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實踐過程中也需要反復(fù)使用，形成一個良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實施的Six Sigma管理，也有一個由點到面逐步推開改進(jìn)成果、擴(kuò)大改進(jìn)范圍的過程。

1、比以往更廣泛的業(yè)績改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機(jī)會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；

2、強(qiáng)調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對比的平臺；

3、提供了業(yè)績改進(jìn)方法。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進(jìn)過程包括：Six Sigma產(chǎn)品/服務(wù)過程改進(jìn)DMAIC流程，Six Sigma設(shè)計DFSS流程等；

4、在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障；

5、通過確定和實施Six Sigma項目，完成過程改進(jìn)項目。每一個項目的完成時間在3-6個月；

6、明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵；

7、組織文化的變革是其重要的組成部分。

 

6 Sigma已經(jīng)被公認(rèn)為是實現(xiàn)高質(zhì)量和營運優(yōu)越的高效工具。“6 Sigma設(shè)計（Design For Six Sigma）”基本上是一種信息驅(qū)動的6 Sigma系統(tǒng)方法，通常應(yīng)用于產(chǎn)品的早期開發(fā)過程，通過強(qiáng)調(diào)縮短設(shè)計，研發(fā)周期和降低新產(chǎn)品開發(fā)成本，實現(xiàn)高效能的產(chǎn)品開發(fā)過程，準(zhǔn)確的反映客戶的要求。

 

DFSS（Design For Six Sigma）系統(tǒng)方法的核心是，在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段應(yīng)用完善的統(tǒng)計工具，從而以大量數(shù)據(jù)證明預(yù)測設(shè)計的可實現(xiàn)性和優(yōu)越性。在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段就預(yù)測產(chǎn)品或服務(wù)在客戶處的績效表現(xiàn)是實現(xiàn)更高客戶滿意度、更高利潤和更大市場占有率的關(guān)鍵。

 

DFSS通過基于項目的?確認(rèn)（Identify）?→?設(shè)計（Design）?→?優(yōu)化（Optimize）?→?驗證（Validate）四個階段來實施。

 

6 Sigma設(shè)計的步驟：

1、確立一個有價值的6 Sigma設(shè)計項目

這一階段的目標(biāo)在于為將來的活動提供一個堅定、清晰的方向。

2、聆聽顧客的聲音

項目確立以后，最關(guān)鍵的工作先聆聽顧客的聲音。

3、開發(fā)概念

此階段的要求是從既高度創(chuàng)新而又有相當(dāng)基礎(chǔ)出發(fā)建立各式各樣的備選方案。

4、設(shè)計最優(yōu)化

設(shè)計最優(yōu)化是前面收集資料過渡到使用已有信息做決定，采取行動推陳出新。

5、驗證最優(yōu)化的設(shè)計

6 Sigma設(shè)計的特色是強(qiáng)調(diào)把質(zhì)量融入設(shè)計，而不是用反復(fù)試驗的方法不斷提取然后獲得6 Sigma的質(zhì)量，所以，設(shè)計必須在驗證之前完成，而不是用驗證作為修正設(shè)計的另一種方法。

6、記錄經(jīng)驗

這是6 Sigma設(shè)計的最后一步，所做工作就是把6 Sigma設(shè)計中應(yīng)用的每個工具和方法，每個函數(shù)和規(guī)則記錄下來。

defect reduction（減少缺陷）

yield improvement（提高產(chǎn)量）

improved customer satisfaction（提高客戶滿意度）

higher net income（較高的凈利潤）

 

1、文化方面

兩種生產(chǎn)模式都蘊(yùn)含著追求完美的文化：

 

6 Sigma：6 Sigma標(biāo)準(zhǔn)是一種近乎完美的質(zhì)量目標(biāo)。6 Sigma起源于美國的文化氛圍。歐美人的思想注重于邏輯分析，質(zhì)量管理受泰勒管理思想的影響，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，質(zhì)量管理由質(zhì)量管理技術(shù)人員來完成，也就是專業(yè)技術(shù)人員制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)，操作人員按標(biāo)準(zhǔn)遵命干活。

 

精益生產(chǎn)：以“盡善盡美”為目標(biāo)，起源于日本的文化環(huán)境，強(qiáng)調(diào)集體，尋求合群，注重尋求集體、社會的認(rèn)同。日本專業(yè)化不強(qiáng)，連技術(shù)人員也在一個企業(yè)中輪換在設(shè)計、制作、質(zhì)量管理等各種部門工作，他們強(qiáng)調(diào)以人為本，充分調(diào)動人的積極性。

 

2、戰(zhàn)略出發(fā)點都與質(zhì)量有密切關(guān)系。

6 Sigma管理咨詢：本身就是一種由質(zhì)量管理而發(fā)展起來的管理模式，它以顧客滿意為關(guān)注的焦點，充分運用了質(zhì)量管理的各種工具，吸收和運用了質(zhì)量管理理念。

精益生產(chǎn)管理：是基于成本、質(zhì)量和縮短提前期的生產(chǎn)方式。精益思想的第一項原則——確定價值，就是質(zhì)量管理的范疇，其核心內(nèi)容之一——JIT需要高質(zhì)量管理水平作保證。

 

3、運作管理模式。

它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理。

6 Sigma：基于項目管理的模式，它通過DMAIC程序的實施，有計劃有步驟地完成項目的目標(biāo)，它采用的是自上而下的管理方式，由倡導(dǎo)者、黑帶，到綠帶、員工，一級級有機(jī)結(jié)合。

精益生產(chǎn)：采用系統(tǒng)的觀點，基于價值增加流程來考慮整個生產(chǎn)鏈的管理，立足于整個生產(chǎn)系統(tǒng)的資源有效配置。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場的重要性，是一種基于現(xiàn)場改善管理的模式。

 

4、過程改進(jìn)方式。

都采用連續(xù)改進(jìn)的方式，兩種模式都強(qiáng)調(diào)過程改進(jìn)不是一次能夠完成的，組織必須不斷對業(yè)務(wù)流程診斷、改進(jìn)。但兩種模式中改進(jìn)的方式不同。精益生產(chǎn)采用漸進(jìn)的持續(xù)改善策略（Kaizen），沿著既定技術(shù)的路徑通過不斷改進(jìn)，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，它不需要大的投入。6 Sigma管理強(qiáng)調(diào)突破性變革，要求每個項目都有突破性成就，能給組織帶來巨大的財務(wù)效益，其投入也較大。

 

5、員工培訓(xùn)。

兩種模式強(qiáng)調(diào)人員對過程改進(jìn)的重要性，所以都注重人員的培訓(xùn)與管理，但側(cè)重點不同。精益生產(chǎn)非常重視普通員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)主要是通過“干中學(xué)”進(jìn)行的，這樣有助于員工現(xiàn)場技能的培養(yǎng)，精益生產(chǎn)通過輪崗培養(yǎng)使得員工取得多種技能。而6 Sigma管理注重管理人員系統(tǒng)化的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)黑帶、綠帶的作用，要求他們有較多的統(tǒng)計學(xué)知識和問題處理技能。

 

6、分析問題的方法不同。

精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場專家的作用，現(xiàn)場出現(xiàn)問題，員工有權(quán)停止生產(chǎn)，處理問題，對員工的操作技能和現(xiàn)場處理問題的技能有較高的要求。6 Sigma注重定量分析，通過對指標(biāo)量化和分析，作出決策，避免憑經(jīng)驗解決問題。

 

7、關(guān)注對象各有側(cè)重，但實現(xiàn)的目的相同。

精益生產(chǎn)方式關(guān)注的中心是消除浪費，通過消除浪費最大地發(fā)揮資源的效率。6 Sigma關(guān)注的是變異它視波動為敵人，力求減少和消滅波動。消除浪費和減少變異都是以價值為目的，變異是產(chǎn)生浪費的一種途徑，減少變異可以減少浪費。通過對比可以看出精益生產(chǎn)和6 Sigma管理在文化追求、戰(zhàn)略基礎(chǔ)、目的、過程改進(jìn)方式、對人員的認(rèn)識都是一致的；二者的區(qū)別主要是操作層上的區(qū)別，如分析問題的方法、員工培訓(xùn)的側(cè)重點、運作模式等，但可以看出，這些不同并非是對立的，而是有互補(bǔ)的。