精益生產起源于二十世紀中期的日本豐田生產方式（TPS）在豐田公司經過多年不懈的努力取得巨大成功之后的1985年，麻省理工大學實行了專門研究日本豐田汽車公司的"全球汽車調查計劃"。這一調查結果顯示豐田汽車公司實行的"Lean Production"生產方式，可以有效地提高豐田公司的汽車產量，后來這種生產方式就被稱為"精益生產方式"。

 

精益生產結合了批量和單件兩種生產方式的優點，認為任何生產過程中都存在著各種浪費，組織必須從顧客的角度出發，運用價值流的分析方法，分析并去除一切不增值的流程。其側重于對客戶需求的滿足，將客戶的需求與產品的生產力相鏈接。精益生產思想核心包括一系列的支持方法與先進技術，包括如利用看板拉動的及時性生產（JIT-Just In Time、、全員參與的全面生產維護（TPM-T0tal Productive Maintenance）、5S與目視化管理法、防錯法、快速換模（SMED）、生產線約束理論（TOC）、價值分析理論（VSM）等等。

六西格瑪管理由摩托羅拉公司1987年率先提出并成功應用，后來聯合信號和通用公司（GE）也開始實施六西格瑪，并取得了顯著的成效。此后它更是擴展到眾多世界級的著名公司。

六西格瑪是一套方法體系，旨在幫助企業提高產品質量、服務水平、生產資料的利用率和資金周轉速度。六西格瑪管理主要包括三個層次的含義：第一，六西格瑪管理是針對企業服務績效的一個統計度量；第二，六西格瑪管理是一套以數據為基礎，對企業產品或服務流程進行突破性改善的管理方法；第三，六西格瑪是一種管理哲學思想，一種企業戰略。

六西格瑪管理是建立在科學的統計理論基礎上的，它包括兩個重要組成部分，即六西格瑪改進和六西格瑪設計。它一般采用項目管理的方式，遵循D-M-A-I-C流程分析技術[ 定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控制(control)]來實現產品和服務質量的持續改進目標。

精益六西格瑪是精益生產與六西格瑪管理的結合，精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產與六西格瑪管理，吸收兩種生產模式的優點，彌補單個生產模式的不足，達到更佳的管理效果。

精益六西格瑪不是精益生產和六西格瑪的簡單相加，而是二者的互相補充和有機結合。

按照所能解決問題的范圍和復雜程度，精益六西格瑪包括了精益生產管理和六西格瑪管理。根據精益六西格瑪解決具體問題的復雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部采用精益生產的理論和方法，它解決的問題主要是相對簡單的問題。精益六西格瑪項目活動主要針對相對復雜問題，需要把精益生產和六西格瑪的哲理、方法和工具結合起來進行突破性改善。

傳統六西格瑪項目主要解決與變異有關的復雜性問題，例如控制一個過程的產品一次通過率等等；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統六西格瑪所要解決的問題，更要關注并解決那些與變異、效率等都有關的" 綜合性" 復雜問題 ， 例如不但要控制一個過程的產品一次通過率，還要優化整個生產流程，簡化某些動作，縮短生產提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯系。

組織通過實施精益六西格瑪管理，組織流程可以在以下方面獲得收益：

1、減小業務流程的變異、提高過程的能力和穩定性、提高過程或產品的穩健性；

2、減少在制品數量、減少庫存、降低成本；

3、平衡生產節拍、縮短生產準備時間、準確快速理解和響應顧客需求；

4、改善設施布置、減小生產占用空間、有效利用資源；

5、提高顧客滿意度、提高市場占有率。

1、實施精益六西格瑪是必要的

①六西格瑪優化的對象經常是局部的，缺乏系統整體的優化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個系統聯系起來，然后優化流程。而精益生產理論的優點之一就是對系統流程的管理，它可以為六西格瑪的項目管理提供框架。系統中經常存在不能增加價值的過程或活動，無論員工如何努力，他們都無法超越系統流程的設計能力范圍，流程重新設計的目標就是盡量消除此類活動或過程，而精益生產對此有一套完整有效的方法和工具。

②精益生產依靠專家人才的特有知識，采用直接解決問題的方法，因此相對于簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規范性，對于復雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處于統計受控狀態。而六西格瑪管理卻更好地集成了各種工具，采用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規范的DMAIC流程，為復雜問題提供了操作性很強的解決方法和工具。

總之，精益生產告訴六西格瑪做什么，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處于受控狀態，對于復雜程度不同的問題，需要采用不同的方法去解決，因此二者結合是必要的。

 

2、將精益生產與六西格瑪管理進行有機融合形成精益六西格瑪系統是可行的

①兩者都是持續改進，追求完美理念的典范。這是兩者精髓上的同質性，正因為如此，兩者才能有結合的可能性。

②精益生產管理和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯系，它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理，都以顧客價值為基本出發點，這為兩種生產模式整合提供了基礎。

③如前所述，精益的本質是消除浪費，六西格瑪的本質是減小變異，而變異是引起浪費的一種原因，所以兩種模式關注的對象不是對立的，而是具有互補性。

1、關注系統

精益六西格瑪的力量在于整個系統，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪有機結合起來，處理整個系統的問題，所以對于系統中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益生產和六西格瑪要相互補充，才能達到1＋1＞2的效果，例如當過程處于開始狀態，問題較為簡單，可以直接用精益生產的方法和工具進行解決，但隨著過程的發展，當問題處于較復雜狀態時，就要用六西格瑪的方法解決。 所以精益六西格瑪在實施中要關注于整個系統，用系統的思維方式、綜合考慮、恰當選用精益六西格瑪的方法或工具。

現實中一些企業實施精益六西格瑪時之所以沒有達到預期效果，就是因為他們雖然同時實施了精益生產和六西格瑪，但是卻沒有把二者融合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。

2、重視文化建設

不論是實施精益生產管理還是六西格瑪管理，企業文化對其成功都起到了決定性的作用。所以，實施精益六西格瑪管理也離不開文化建設。通過文化建設，使公司每一個員工形成一種做事的習慣，自覺地按精益六西格瑪的方式去做事情。

精益六西格瑪的文化是持續改進、追求完美、全員參與的文化。我們知道只有追求完美，持續地對過程進行改進，才能不斷超越現狀，取得更大的績效；而現代的組織管理是一個非常復雜的系統，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發揮出集體的能力。

3、以流程管理為中心

精益生產管理和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式，因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能為出發點的思考方式。只有以流程為中心才能真正發現在整個價值流中哪些是產生價值的，哪些是不增值的，從而進行高效的管理。

4、領導的支持

精益六西格瑪管理需要處理整個系統的問題，同時要分析和解決的問題也更復雜，這就需要與不同的部門進行溝通，需要得到更多資源的支持，所以沒有領導的支持是不可能成功的。領導的支持應該是實實在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領導也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發現問題，有力地推動精益六西格瑪。

5、使用正確的方法和工具

在利用精益六西格瑪方法對系統進行分析之后，針對具體某一點的問題，可能僅僅用到的是精益生產或者六西格瑪的某一方法或工具，也可能需要把兩個管理模式中的方法和工具結合起來使用。例如對于簡單問題，就應該用Kaizen的策略，用精益生產的方法和工具直接解決，如果還用六西格瑪的方法和工具，必然降低過程的速度和效率；而對于復雜的問題，如果不用六西格瑪的方法和工具，就不能發現真正的原因，更不能有效的解決問題；還有一些復雜問題需要同時利用精益的和六西格瑪的方法和工具來解決，才能達到其目的。因此，精益六西格瑪管理要實現精益生產的速度和六西格瑪的過程穩健性，就必須先確定問題的種類，再針對具體問題視組織的資源情況選用恰當的處理方法和工具。 簡單的問題要用簡單的工具，否則，浪費資源。

堅持創新、與時俱進是世界上所有優秀的企業都必須具有的特質，精益六西格瑪管理理論也會在實際應用中不斷地發展與完善。精益六西格瑪管理理論本身沒有獨有的東西，它是把過去一些行之有效的方法、工具有機地結合起來形成一套系統的方法。

企業要想成功推行精益六西格瑪管理，就一定不能脫離實際，要與原有的管理方法進行結合，并在實踐中進行創新和突破。

推行精益六西格瑪管理是一項系統工程。GE的成功經驗是將它作為公司三大發展戰略之首考慮的。所以要推行精益六西格瑪管理就必須把它提升到公司發展戰略的角度來考慮。