自二十世紀八十年代末摩托羅拉公司將六西格瑪(six sigma)最早作為一種突破性的質量管理戰略成功付諸實踐的二十多年以來，六西格瑪已經逐漸從一種單純的質量管理方法變成了一個高度有效的流程設計、改造和優化的技術，繼而成為了世界上追求卓越管理的企業最為重要的戰略舉措。

 

六西格瑪作為一種過程改進方法，一般遵循的是DMAIC(即定義、測量、分析、改進、控制)思路。其工作重點是有選擇地改進過程，克服造成過程失敗的根本原因，減少缺陷。但由于其內在特性，DMAIC可能在大約5%的過程改進項目中會失敗。一種比較常見的原因是:過程的狀況太糟，已經失去了改進的意義，而在這種情況下需要的是一個新過程。還有一種情況，現行過程能力的局限性太大，漸進式變更和改進已不足以再次提升它，所需要的是一個新的過程。這時如果把六西格瑪改進方法運用于新事物的引入活動，各種問題就將攪和在一起。而且必將遭遇兩個障礙，第一，沒有什么可以度量，因為是"新事物"；第二，在處理問題時往往圍繞產品或服務，而不是過程。

 

而到這里就產生了一個新的需求，以應付"六西格瑪改進"難以抵達的領域。在這個領域里，其改進活動面臨的挑戰遠遠超過單純"改進"面臨的挑戰。這時所需要的不是漸進式變更，而是要把"六西格瑪設計"從六西格瑪中分離出來，與六西格瑪改進并列成為六西格瑪管理中的兩大方法體系。

設計是通過組合已知思想和事物在解決問題過程中形成有補充價值的新的合成方案，它不同于發明和發現。而設計自身并不是工程師們獨有的知識領域，設計是每一個人的事情，如果你在工作你就在設計，我們設計項目、設計流程、設計報告和計劃。

六西格瑪的設計可以被成功而有效地運用到我們每天實際參與的每個行動中。比如我們可以用六西格瑪設計來設計一個成本效率高且無缺陷的晝夜交付系統；或者設計一個重量更輕更結實的汽車輪軸蓋；或者為公司設計一個效率更高的內部電子郵件系統，以減少公司內部電子郵件的地址錯誤等等。

六西格瑪設計就是按照合理的流程、運用科學的方法準確理解和把握顧客需求，對新產品 、新流程進行健壯設計，使產品、流程在低成本下實現六西格瑪質量水平。同時使產品、流程本身具有抵抗各種干擾的能力，既是使用環境惡劣或操作者瞎折騰，產品仍能滿足顧客的需求。六西格瑪設計就是幫助你實現在提高產品質量和可靠性的同時降低成本和縮短研制周期的有效方法，具有很高的實用價值。通過六西格瑪設計的產品、流程的質量水平甚至可達到七西格瑪水平。六西格瑪設計是6Sigma管理的最高境界。

1、確立一個有價值的六西格瑪設計項目

這一階段的目標在于為將來的活動提供一個堅定、清晰的方向。俗語說"良好的開始是成功的一半"。在實施六西格瑪設計時，絕對重要的是確定第一步是正確的。因為第一步錯了，可能再也沒有第二個機會了。

簡而言之，成功的開始有五個基本要素：高層執行者強有力的支持；大規模的培訓；深度和廣度上對目標的有效溝通；一個合理、整體的實行策略；以確保每個人從事的工作成為組織的一部分。

2、聆聽顧客的聲音

項目確立以后，最關鍵的工作就是先聆聽顧客的聲音。六西格瑪設計的基礎或者說成功的要點是：第一，確定那些對于顧客來說很重要的過程，并且全程準確跟蹤這些過程的各個關鍵度量值；第二，以顧客滿意的質量為基礎，規定過程性能極限值；第三，針對顧客對產品或服務的期望，運用西格瑪衡量標準度量過程能力，然后加以改進。從這三個要點可以看出，我們的每一步工作都是為了顧客，那怎樣讓我們的顧客滿意呢。我們需要做的就是準確地識別并量化顧客需求和期望。

3、開發概念

此階段的要求是從既高度創新而又有相當基礎的原則出發建立各式各樣的備選方案。在這個階段，項目組要把日常工作的各個完全不同的部分聯系在一起，逐漸形成適用于某個解決方案的初步商務概念，并且以顧客衡量尺度以及商務需求和常識檢查這個概念。這是一個概念設計，而不是技術設計或實物設計，目標是產生書面模型，至少在概念上完全滿足商務和顧客需求的模型，具體的開發過程是：1） 獲取創造性的主意。2）篩選方案。

4、設計最優化

設計最優化是從前面收集資料過渡到使用已有信息做出決定，采取行動推陳出新的一個重要階段。現在我們已識別、定義了目標，發生了一個概念，接下來我們進行設計最優化，這一階段是六西格瑪設計的核心。我們可以通過穩健的設計來選擇最好的方案，然后通過公差設計保證在不降低質量的前提下實現低成本運作。

5、驗證最優化的設計

六西格瑪設計的特色是強調把質量融入設計，而不是用反復試驗的方法不斷提取然后獲得六西格瑪的質量，所以，設計必須在驗證之前完成，而不是用驗證作為修正設計的另一種方法。在這一階段的主要工作就是用以前階段中的每一個重要要求來檢驗我們得到的方案是否能滿足最初的意圖。比如生產一種汽車，先找幾個樣機用以測試，觀察這些樣機在一個月的高強度駕駛中表現如何，能否滿足最初設計需要，考察持續時間最長和做不到這點的樣機，最后看哪一個樣機具備了最佳的持久力和質量功能、為什么，然后把樣機集中起來投入試制生產，驗證能否實現預定目標。

6、記錄經驗

這是六西格瑪設計的最后一步，所做工作就是把六西格瑪設計中應用的每個工具和方法，每個函數和規則記錄下來。這樣可以讓我們更仔細的思考前面的工作，并為下一個項目的繼續改進提供指導性的建議。

1、產品/服務滿足顧客需求，提高本公司產品在市場上的占有率，銷售量的增加帶來利潤的增加。

2、六西格瑪的健壯設計使產品實現了低成本下的高質量，使產品具有了很高的抗干擾能力。

3、研發產品的周期大大縮短，使產品能及時投放市場，為企業帶來新的效益增長點。

4、 六西格瑪設計可以幫助企業突破"5西格瑪墻"甚至達到7西格瑪的質量水平。

企業在實施六西格瑪管理時，會遇到的障礙大致包括：技術障礙、管理障礙、文化障礙、組織障礙等。

1、技術阻力主要來自于人們對新方法和技術上的恐懼，或者因為不會做而產生對新方法的抵觸。

比如，雖然計算機可以使文字處理工作大大簡化，但很多人在開始時接受不了，新方法使他們不知所措。這就是技術阻力。在六西格瑪管理中，來自于這方面的阻力因素非常突出。因為，六西格瑪設計作為一項專業化很強的管理方法，在實施中要用到諸如統計技術等方法。由于對新方法需要一個學習和掌握的過程，所以技術阻力的存在是在所難免的。

2、管理阻力是來自于組織現有的管理結構和管理機制的阻力。

比如，六西格瑪管理的關注點之一，是在跨職能協作之間找到對問題的最佳解決方案。但是，人們常常會遇到這樣的情況，出于對本部門的利益的考慮，在協作中人們不愿做出讓步或出現推委現象等。這種阻力來自于人們懼怕在新的方法引入后，而失去管理者以及部門的利益，由此而產生對新方法的抵觸。

3、文化阻力是那些來自于人們觀念上的阻力。

人們在長期的企業管理和運行活動中所沉積下來的觀念是根深蒂固的。比如，當人們決策或下結論時，常常是根據個人經驗與"感覺"。但是，六西格瑪強調要求實事求是，要客觀，要依據數據，這對人們已經習慣的做法是極大的挑戰。任何管理變革都會遇到文化阻力。六西格瑪管理將改變一個企業的經營方式，自然會出現很強的文化阻力。

4、人員阻力來自于企業需要大量的培訓成本。

由于六西格瑪設計項目需要眾多具有專業知識的高素質人員，企業往往無法獲得各個層次的六西格瑪專家。一個六西格瑪設計團隊通常需要有一個或一個以上的黑帶或黑帶大師、商務專家、客戶專家、技術專家和設計師等多方面人員組成。而現在中國的管理人才相當匱乏，尤其是六西格瑪專業人員。