一、酒店業(yè)中六西格瑪項目類型
酒店業(yè)中的六西格瑪項目一般可以分為二類：
1、第一類項目是指可以帶來收入上升或成本下降從而給酒店帶來財務(wù)收益的項目
通過流程的改進，使得某一經(jīng)營中心的營業(yè)收入得到提高，如酒店前臺客房升級增銷項目、車輛服務(wù)增銷項目等；或通過流程改進，使得酒店成本降低的項目，如節(jié)水項目、節(jié)能燈改造項目等。
2、第二類項目是指雖然關(guān)注賓客滿意度提升或員工滿意度提高的項目
第二類項目一般無法給酒店帶來直接或短期的財務(wù)收益，但從長遠(yuǎn)角度來看，賓客滿意度及員工滿意度，會帶來回頭客或提升員工工作積極性和勞動效率，因此，最終還是會帶來財務(wù)收益的提高。如提高員工知識度項目就屬于第二類項目。
二、某酒店實施六西格瑪項目的團隊準(zhǔn)備
六西格瑪項目能否成功實施，團隊的有效組織與合作是關(guān)鍵因素之一。在開始六西格瑪項目之前，首先要搭建結(jié)構(gòu)合理、能力互補的團隊，成員一般包括以下角色：
1、項目領(lǐng)袖
即該項目的領(lǐng)導(dǎo)者，一般來講，項目領(lǐng)袖最好由運營中心的經(jīng)理擔(dān)任，如餐廳實施項目時，建議由該餐廳的經(jīng)理擔(dān)任項目領(lǐng)袖，項目領(lǐng)袖的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)整個項目團隊的工作、召集主持會議、控制項目進程等。
2、黑帶大師、綠帶大師
黑帶大師、綠帶大師是指受過六西格瑪專業(yè)知識和技能培訓(xùn)，并有酒店業(yè)工作經(jīng)歷的專業(yè)人員。黑帶大師是專職六西格瑪項目實施專家，而綠帶大師則是兼職人員。在一個項目中，黑帶大師或綠帶大師主要為團隊提供六西格瑪專業(yè)支持，如數(shù)據(jù)收集整理、分析方法的采用、分析模型的建立、在項目各節(jié)點的關(guān)鍵提示以及六西格瑪知識的培訓(xùn)等。
3、財務(wù)人員
主要負(fù)責(zé)項目成本和實施后財務(wù)成果的計算和確認(rèn)。
4、隊員
隊員一般由項目實施部門的關(guān)鍵崗位員工組成，隊員的主要職責(zé)是根據(jù)實施計劃中的分工，做好具體的流程改進工作。
六西格瑪項目團隊是一個非正式組織，所以更需要各成員之間的相互配合。在團隊搭建完畢后，應(yīng)當(dāng)明確各自的分工、溝通方式和溝通機制、會議的頻次、分歧產(chǎn)生后的解決方案等，以保證項目的有效實施。
三、六西格瑪?shù)乃伎寄Ｐ?/strong>
圖1
如（圖1）為六西格瑪管理法的思考模型
①“S”代表供應(yīng)者，指為參與某一流程的各相關(guān)方，在酒店可以為供貨商、員工、客人、原材料、預(yù)訂等；
②“I”代表輸入，指將各供應(yīng)方輸入運作流程；
③“P”代表過程，指產(chǎn)品或服務(wù)的加工過程；如預(yù)訂客房、制作菜肴、清掃客房等
④“O”代表輸出，指將加工好或準(zhǔn)備好服務(wù)提供給使用者的環(huán)節(jié)；
⑤“C”代表顧客，指從提供的產(chǎn)品或服務(wù)中獲益的相關(guān)方，如接受產(chǎn)品或服務(wù)的客人，獲得收入的酒店管理層或投資人等。
四、六西格瑪在流程改進中運用的基本步驟
六西格瑪?shù)幕静襟E被稱為DMAIC，即定義、測量、分析、改進、控制，如（圖2）六西格瑪DMIAC模型。
圖2
現(xiàn)用該酒店集團一個成功的六西格瑪項目“提高員工酒店產(chǎn)品知識度”來說明運用六西格瑪進行流程改進的主要步驟。
1、項目定義（定義階段）
酒店年均客房出租率為70.1%，2012年的累計出租率為68.97%，在此期間，賓客滿意度卻有所下降，截至6月份，年累計賓客滿意指數(shù)從1月份的8.15降至6月份的7.64，而員工知識度指數(shù)從8.30降至7.70。酒店希望在2012年底，將該指數(shù)從7.70提高到8.20；將總的賓客滿意指數(shù)從7.64 提高到8.20。
2、顧客之聲（Voice of Customer）調(diào)查及轉(zhuǎn)換（定義階段）
需要了解客人的反饋并通過客人意見反饋轉(zhuǎn)換表將客人意見轉(zhuǎn)換為問題點。如客人反映“員工不夠?qū)I(yè)”，轉(zhuǎn)換成問題點，就可能意味著“員工缺乏培訓(xùn)”。
3、關(guān)鍵指標(biāo)測量（測量階段）
是指找出對員工知識度提高產(chǎn)生關(guān)鍵影響的數(shù)據(jù)，并計算平均值和標(biāo)準(zhǔn)差，對比基數(shù)值和目標(biāo)值，以衡量提高的幅度。在該項目中，關(guān)鍵指標(biāo)包括賓客滿意度中“員工知識度”的分?jǐn)?shù)，員工知識測試的平均分?jǐn)?shù)等。
4、根本原因分析（Root Causes Analysis）（分析階段）
根本原因分析可以用頭腦風(fēng)暴的形式，用魚骨圖/因果圖為工具，找出根本原因。進行根本原因分析時，應(yīng)當(dāng)從程序、人員、設(shè)備、政策四個方面進行分析，如酒店員工知識度、客人反映不佳的根本原因在于：缺少培訓(xùn)資料和知識系統(tǒng)、員工外語能力欠缺導(dǎo)致溝通不暢、管理層缺少對員工知識度的考核和獎懲措施等。
5、制定行動計劃（改進階段）
在完成根本原因分析和關(guān)鍵數(shù)據(jù)測量之后，就應(yīng)當(dāng)制定行動計劃并付諸實施。該酒店采取的行動方案包括：印制《員工知識手冊》；各部門對員工每天例會抽查、每月考試；每天更新酒店產(chǎn)品和服務(wù)信息并通過網(wǎng)上發(fā)布等。
6、對項目實施后的流程進行控制（控制階段）
在完成各項行動方案之后，該項目并未結(jié)束，因為改進后的流程仍有可能出現(xiàn)偏差，同時也需要對改進后的結(jié)果進行觀察，確保改進的流程得到正確地執(zhí)行，所以需要18個月的時間進行觀跟蹤和控制。在該酒店中：項目開始實施后的18個月中，員工知識度的得分最低點由7.70提高到8.30，客人滿意度指數(shù)則由7.64提高到8.66。說明項目是成功的。
