1、界定階段
話費異議率是指：在投遞帳單中所出現異議帳單次數所占的比例。這里的“異議帳單”是指進入通信部門帳務中心投訴處理流程中的帳單。對話費異議率常見的量化指標表達方式是：
即每百萬張帳單中出現的異議總量。
六西格瑪是一個系統的方法論，首先關注顧客的需求。顧客對帳單有異議，往往認為收費高于所獲得的服務價值，基于此定義缺陷。如果采用六西格瑪方法減少了缺陷，也就提高了顧客對通信服務的滿意度。
在界定階段要站在宏觀的角度對問題進行系統思考，即SIPOC模式分析。問題存在于一個系統的約束框架內，問題的產生在于兩個方面；一方面是產生帳單的流程，即圖1中的P(Process 流程)，另一方面是流程的輸入，即圖中的I(Input 輸入)，從這兩個方面著手系統地抽絲剝繭，在錯綜復雜的交互關系中查處導致問題產生的真正原因，在界定階段，通過分析排除了流程輸入的影響，確定了以過程為主要研究對象。
圖1 SIPOC圖
在界定階段，明確了問題--話費異議率，并采用DPMO的指標進行衡量，明確了從流程進行改進的基本思想。
2、測量階段
測量階段主要的目標是研究話費異議率的構成，尋找改進方向。話費異議率按照三個層次進行展開，并建立分級指標，然后進行測量。指標的分解見圖2：
圖2 指標的分解
根據同一帳單的投訴次數和處理結果。可以劃分為一次投訴正常收費，一次投訴調整收費、二次及以上投訴正常收費(以下簡稱二次投訴正常收費)、二次及以上投訴調整收費(以下簡稱二次投訴調整收費)。其中，一次投訴正常收費是指由于用戶誤解所造成的投訴，經查證后線路正常，回復用戶正常收費，并非通信流程差錯所致，故可稱為疑似異議：一次投訴調整收費和二次投訴調整收費則反映了通信方面工作失誤導致的缺陷，對用戶的收費進行調整，故可稱為真實異議。此外。二次投訴正常收費可以視為通信服務人員解釋、宣傳方面的失誤所造成的同一帳單多次投訴，也可將其歸入真實異議類別。
根據2013年3-5月的數據，利用DPMO表示的總話費異議率水平為Z0，其中，疑似異議水平為Z1，真實異議為Z2。二次投訴率用其占總異議量的比例來進行評價，當前水平為a%，即：
若一次投訴量下降，必然會導致二次投訴量的下降，所以采用DPMO無法客觀地體現二次投訴方面的改進，因此選用二次投訴占總異議量的比例來評價，
四類指標所表征的問題是不同的，涉及的流程和相關部門也是不同的，指標細分的實質是將問題清晰化，縮小問題存在的范圍，在測量的基礎上，將《降低話費異議率》黑帶項目分解成兩個綠帶項目：《降低疑似異議率》和《降低真實異議率》，并找到相關流程和相關部門成員，為尋找并確認導致問題的關鍵原因莫定了基礎，
具體每個項目的主要問題、存在的主要流程和相關部門的分析見圖3：
圖3 項目分解
在測量階段，該通信細化了問題，分為四大類，并明確了每一類問題存在的流程和相關部門；為便于項目的開展，將項目進行了拆分。
3、分析階段
首先對兩類四方面問題(參見圖2所示)分別整理投訴記錄，按照收費項目進行統計，找出各類問題中占較大比例的收費項目作為關鍵問題進行重點研究。
然后天行健項目專家與流程執行人員采用頭腦風暴法，因果圖等方法提出產生關鍵問題的可能原因。并對可能原因進行潛在失效模式及其效應分析(FMEA),篩選出一部分無關緊要的躁聲因子，對無法排除的可能關鍵原因進行具體調查和數據收集，并采用列聯表等統計方法對關鍵原因進行驗證，排除因為人的主觀性所導致對問題認識的差錯，以保證對關鍵原因的改進能取得突破性的效果，防止無效改進所導致的成本浪費。
在分析階段，我們發現了每個指標所對應問題的關鍵原因。具體結果見表1：
表1 關鍵原因統計表
比如以一次投訴調整收費為例來說明六西格瑪的分析思路，根據2012年12月至2013年3月的統計數據，一次投訴調整收費異議的投訴類型主要包括寬帶月租費、月租費、違約金和區間區內通話費等(見圖4所示)。
圖4 一次投訴調整收費異議的主要收費類型
從圖4可見，寬帶月租費，市話月租費和違約金等三項所產生的異議總量占所有一次投訴調整收費異議的60%左右，是最主要的投訴內容。在看似不可能產生投訴的月租費方面，為何有如此高的一次(調整)異議？以寬帶月租和市話月租這兩類月租費異議為研究重點，具體剖析其影響因素，其他類型異議的分析思路與之類似。
對兩類月租費異議進行統計分析和現場調查后，可以總結出產生異議并進行調整的三類主要原因。一是由于目前施行的服務處理流程設計不當，對于“資費調整”的計數不能區分“正常業務”與“異議處理”，統統歸入了“真實異議”類別。一些流程設計的不當往往造成大量的正常資費變更被劃入異議調整中，二是由于通信部門在合同用戶信息管理方面存在漏洞，導致合同用戶合同到期信息未能及時反映給帳務中心，從而在相同時間相同地址發生成百上千條內容相同的異議，此類問題發生的頻率較小，但往往會造成當月異議量陡升。第三類原因主要是涉及費用減免、退還等賬務處理時，由于服務人員錄入差錯、前后臺銜接不夠緊密等工作失誤所造成的異議調整。
基于過程和數據的分析，對于識別疑似異議的原因，同樣發揮了很大作用。例如，針對前臺人員解釋宣傳過程所造成的疑似異議，管理部門此前認為是由于服務專線新進員工經驗不足造成，但通過對新老員工投訴記錄數據進行列聯表分析后發現，異議量多少與是否為新員工之間沒有明顯的統計相關關系，從而澄清了誤解，剔除此類似是而非的原因，以避免無效決策。
在分析階段。該通信以各類問題的關鍵收費項目作為研究對象。找出了導致各類問題的關鍵原因。
4、改進和控制階段
天行健項目團隊及流程執行人員分別針對每個關鍵問題的相應關鍵原因，然后結合公司的實際情況制定改進方案的評價標準，根據標準要求對每個改進方案進行可行性評價，按照評價分數的高低來確定改進實施方案，根據評價分值的高低最終確定的改進實施方案見表2：
表2 改進方案列表
改進措施從2013年10月起陸續開始實施，至2013年12月底止，初步顯示出改進的效果，改進幅度達21.875%以上。因改進效果具有一定的滯后性，隨著時間的推進，以及改進措施的進一步完善，改進效果將會更加明顯。
在控制階段還需要對改進效果顯著的改進方案進行固化，以防止改進效果反彈，固化的形式包括流程圖，程序文件、作業知道書、控制計劃等。這些具體管理措施成為企業運行不可缺少的一部分，同時對關鍵指標還要進行統計過程監控，實時反饋、診斷和調整，使關鍵指標穩定在改進后的水平上。
