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①找出凈現值潛力高的價值流，推廣項目思路，可以彌補已經發現的一些業績缺陷；

②我們從項目清單中剔除多余的部分，按照高/中/低對每個想法的收益/貢獻進行分類，并對其進行粗略的評價；

③在選擇了哪些項目需要黑帶進一步研究后，我們為每個項目繪制了一個簡單的項目確定表，其中包括對項目相關成本和財務效益的詳細評估，并確定了已知風險和所做的所有假設。

整個過程由精益六西格瑪冠軍推動，其他參與者要根據具體情況相互配合。用于最終優先級劃分的方法與初始篩選中使用的方法有很多相同之處。你仍然需要在收入和努力之間進行比較，以確定哪些項目可以產生更高的回報。但是，在篩選的過程中，無論是收入還是貢獻，仍然存在著重要的差異。

首先你現在要做一個財務分析表，這樣才能更好的衡量具體項目的潛在收益。最好用相同的指標來衡量所有項目，比如凈現值。

通常，你要找出通常不適合財務分析的問題，比如客戶滿意度或競爭優勢，這其實是一種好處。雖然理論上可以將收益轉化為凈現值，但這樣做需要大量的主觀假設，而且會帶來無窮的爭論。精益六西格瑪哲學的一部分是讓管理者在爭論時能夠使用數據。因此，我們應該避免無休止的爭論，將“軟”好處單獨列出，但對“軟”好處的關注要少于對“硬”好處的關注。在綜合“收入指數”得分表中，可以分別計算“硬”儲蓄和“軟”儲蓄的加權平均值，同時分別給出這兩種儲蓄得分的可操作性定義，并說明每點相當于儲蓄多少美元。

同樣的分析也適用于指定項目的相關貢獻分析，貢獻類型與流程篩選階段提到的基本相同。管理級別的討論通常集中在每個項目的風險因素上。風險通常有兩種基本形式:與進度相關的風險和與收益實現相關的風險。資源可用性是風險的另一個組成部分。需要稀缺資源的項目通常標有高風險分數。所有這些組成部分構成了一個全面的“薪酬指數”評分表。

把所有的項目都畫在一張利潤/費用圖表中，它們的比較優勢也會顯示在圖表中。這些項目以收入和貢獻的綜合指數的形式分布在圖中，所以這種表示只是大致在正確的方向上，因為它是在二維圖中表示多維數據組的一種嘗試。需要注意的是，項目在圖表中的日期位置實際上不僅僅是一個點，而是以坐標上的一個點為中心的“鄰域”。這些社區的規模反映了對收益和貢獻估計的信心。管理團隊也可能會更改項目在圖中的位置，以反映他們對項目定義表分析的整體評價，這種情況非常常見，沒有任何問題。整個過程會很快區分好的和壞的，這樣管理者就可以將優先級的討論集中在幾個項目上。

優先順序實際上發生在項目的所有階段，因此決策并不復雜，也沒有爭議。實際上就是這樣，因為大多數企業都有大量可以部署到項目中的黑帶，目標只是要求每個黑帶每年處理2-3個項目。例如，在10個黑帶和50個項目定義表的例子中，我們的目標是在會議結束時選擇20-30個項目(根據它們的吸引力進行排列)。最重要的是保證前10個位置包含最好的5-7個項目，這樣黑帶的一個成員就可以立即開始實施。優先化流程將安排一定數量的精益六西格瑪項目。但是，為了取得成果，我們只能實施有限數量的項目，否則實現成果的周期會太長。如果你想錯了，不如把太多的資源投入太少的項目。

你要保證有一定的“項目庫存”，這樣每當黑帶完成一個項目，就能馬上給他(她)另一個項目去執行。選擇實施哪個項目其實是非常容易的，只要是基于上述的相對優先級，并且項目的黑帶和實施項目是合適的。

一旦選擇了項目，業務冠軍可以承擔投資組合經理的責任，檢查他們的項目，以確保投資組合的長期和短期價值的多樣化和優化。一種方法是準備項目流程的甘特圖(幫助你管理你的“在制品”)。甘特圖對于預測部門收入和突出資源短缺造成的限制非常有用。我們建議冠軍和業務經理采用正式的項目實施/審查流程。

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