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1、質量價值流的內涵和模型

西方學者從顧客感知價值、使用價值、關系價值、交付價值等不同角度對顧客價值理論進行了解讀[4][5]等。核心思想是組織應該真正從客戶的角度來看待產品和服務的價值。質量是一組內在特征滿足要求的程度。其中，顧客是滿足要求的對象，而這一套內在特征也可以看作是組織的質量目標。因此，為了實現顧客的感知價值，設定了組織質量目標，它是根據顧客的感知價值要求，在技術和成本的約束下產生的。

假設顧客感知價值是向量{vK}-1 (k = 1，2，...，n)，它必須對應于有組織的質量目標向量{UI}-1 (I = 1，2，...，m)。從前面的分析可以看出，它們之間存在以下轉換關系:

{V1 V2 … Vk … Vn}T{U1 U2 … Ui … Um}T

其中，N可能不等于M，因為客戶的感知價值要求和組織質量目標不是一一對應的，而且這種轉換關系是不確定的，會受到客戶具體的價值要求、組織技術能力、組織規模、成本水平和結構等因素的影響，會根據這些具體的因素來確定。

1.1概念內涵從對質量內涵的新理解出發，結合邁克爾·波特提出的價值鏈概念，根據其對最終產品或服務質量的貢獻，業務流程中的運營或活動可以分為三種不同的質量角色:

(1)直接價值活動是指直接創造內在特征的操作或活動，記錄為Pij。以生產組織為例，直接價值活動包括理解和滿足客戶需求、采購、過程和資源準備、產品生產、客戶售后服務等活動，這些活動實際上是對組織在項目過程中的質量目標負有直接責任的活動。

(2)間接價值活動是指間接創造內在特征的操作或活動，稱為奇技。以生產組織為例，間接價值活動包括客戶關系管理、信息和知識管理、新產品研發、項目管理、市場營銷等活動，這些活動實際上是在項目過程中對組織的質量目標承擔間接責任的活動。

(3)輔助價值活動是指有助于創造內在特征的操作或活動，記錄為Aij。以制造組織為例，輔助價值活動包括財務統計服務、法律服務、人力資源服務、資源配置、計量檢驗、設備管理等活動。盡管它們不能直接增加價值或為客戶創造價值，但它們在確保和支持價值創造過程的實施方面發揮了作用。

根據以上分析，我們可以得出以下結論:

①顧客的價值體現在質量上，質量目標由顧客的感知價值要求轉化而來，所以質量可以通過價值來體現。

(2)有一系列按部就班創建的過程，即質量目標或質量價值觀。質量價值實現的過程可以定義為質量價值流，質量價值流是一系列相互聯系的活動，存在和實現質量價值的原因是明顯的。

③組織內部既定部門和流程劃分形成的質量價值流過程，將質量價值分解到各個部門和崗位。根據各部門、各崗位實現質量價值的任務和職責，上述基本質量可以分為三個角色。

1.2質量價值流模型框架

以上三個基本質量角色可以定義直接價值活動Pij、間接價值活動Qij和輔助價值活動Aij的組合，創建既定的組織質量目標Ui，它們之間構成一定的功能關系:

Ui=Ui(Pij、Qij、Aij) (1)

將公式(1)引入顧客價值與質量目標的轉換關系，結果是:

{Vk}{Ui}={Ui(Pij，Qij，Aij)}(2)

(2)公式被稱為質量價值流的基本模型。

通過對質量價值流基本模型的研究和混淆，主要集中在兩個問題上:一是顧客價值與組織質量目標的轉換；二是組織內部質量目標的分解，責任和權限，以及質量問題的溝通和協作關系。函數可以通過拓展QFD等理論方法很好地解決第一個問題，而第二個問題還處于研究探索階段。

通過分析，我們得到了質量價值分解的基本原則:每一個具體的生產作業或經營活動都要盡可能清晰，盡可能具有單一的質量角色；直接價值活動應盡量不承擔信息知識管理或測量、檢查和確認等其他質量角色，活動或操作應靈活或通用。圖1是質量價值流的基本模型框架:

2、質量價值流分析方法

2.1矩陣流程圖分析方法SIPOC圖高端流程分析方法側重于流程p與外部供應商s、輸入I、輸出o、客戶c之間的關系和接口，而流程圖有助于更準確地描述流程內部活動之間的邏輯關系，具體分析步驟如下:

第一步:確定待分析過程的起點和終點，詳細觀察整個過程；

Step2識別流程中的主要活動、判斷、決策點等步驟，以及各步驟之間的流向和關系；

第三步:詳細畫出以上步驟，按照利益相關者的職能進行劃分，形成矩陣流程圖草圖；

4.Step4項目組成員就矩陣流程圖的草圖進行溝通并達成一致，進行修改完善并形成正式文件；

Step5分析過程中產生輸出缺陷或問題的關鍵步驟，初步分析過程中的非增值步驟和瓶頸，簡要分析過程中是否存在遺漏、冗余或錯誤的步驟，為下一步測量對象的確定奠定基礎。

2.2價值流圖分析方法價值流圖分析方法使用一組特定的符號來表示外觀圖中的物流和信息流，然后對關鍵部分進行優化，以拉動和平滑流程為改進目標，繪制出價值流的“未來狀態”。價值流程圖分析的具體步驟如下:

1選擇產品系列。通常，根據帕累托原理，選擇影響較大的產品系列作為價值流的分析對象。

繪制當前流程圖。

①明確客戶需求、類型、交付頻率和要求等。；

(2)畫出組織內部的基本生產流程，把可以連續進行的流程列在一個方框里，不能用三角庫存符號連續分隔；

③收集并記錄每個生產過程的數據，包括生產節拍、切換時間、有效工作時間、設備利用率等數據；

④收集并記錄庫存狀態，并記錄在庫存符號下；

⑤了解供應商的供貨情況，分析原材料的采購和發貨情況；

⑥了解并記錄客戶訂單、生產計劃、原材料訂單流程的信息傳遞路徑和信息，繪制信息流；

⑦繪制生產時間線，根據客戶需求節奏將庫存數量轉化為時間，與生產過程時間數據一起繪制在時間線上，計算生產時間占整個生產周期時間的百分比。

第三步分析價值流現狀圖，找出浪費原因，提出改進措施。

繪制未來價值流圖。根據“按客戶節奏生產、盡可能連續流動、看板拉動管理、均衡生產”等精益價值流原理，分析當前價值流圖，繪制未來價值流圖。

制定并實施改進計劃。將未來的價值流劃分為幾個具體的價值流周期，制定實施計劃并實施改進，評估計劃實施的效果。

2.3基于矩陣流程圖和價值流程圖的質量價值流綜合分析方法。矩陣流程圖更注重從缺陷或問題的角度對流程本身進行詳細的描述和分析，而價值流程圖更注重整個流程中冗余、浪費等非增值的步驟或活動，二者相輔相成。結合這兩種方法構成了精益六西格瑪改進項目過程質量價值流分析的方法框架，具體實施步驟如下:

第一步:運用矩陣流程圖分析方法，對現有項目流程內部進行詳細分析，明確流程主要步驟或活動之間的邏輯關系，初步確定流程中出現輸出缺陷或問題的重點關注領域；

第二步:運用價值流程圖分析法，從客戶需求、生產節拍、操作流程、物料信息等方面分析整個流程的運行狀況，計算確定流程中非增值的步驟或活動，分析流程中可能出現的瓶頸、缺失、冗余或錯誤步驟；

Step3基于以上分析，繪制各步驟或環節的質量價值流程分析圖，確定其質量角色，準確定位對應的職能部門或涉眾；

第四步按照以上步驟進行分析排序，得到全流程質量價值流分析的匯總，必要時合并相鄰的質量目標相同、質量角色相同的步驟或環節；

第五步根據全過程質量價值流匯總表，結合價值流圖的分析結果，分析確定全過程的浪費和變動環節，提出改進建議并實施。

3、應用示例

一個設備維修基地存在維修范圍過大、維修周期過長、管理功能不足等缺陷。在此背景下，維修基地將精益、價值流和六西格瑪質量引入設備維修過程，降低設備維修成本，縮短維修周期，提高維修質量。下表是基于詳細流程分析和價值流分析結果的質量價值流分析的總結。

根據上述價值流圖分析結果和質量價值流分析匯總表，我們可以定位零部件維修過程中的浪費和變異環節，定義關鍵過程輸出變量和測量對象。根據上面提到的質量值分解原理，從表中可以看出，U22、U23、U36、U41、U43、U44、U45、U46等環節同時承擔多個質量角色，所以在下一步制定過程改進計劃時要盡可能分解；同時，可以合并具有相同質量目標和相同質量角色的相鄰步驟或鏈接，如U11、U12、U31和U32，從而簡化維護過程。