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這個領域有很多從業者。這些人到底是做什么的？他們會給企業帶來什么好處？我們如何利用它們為企業創造財富？

精益六西格瑪就像過日子并不復雜

一、精益生產：過日子

第一次提醒我們要杜絕浪費，不是在企業，而是年輕時在家里。媽媽總是告訴我們:想吃多少就吃多少，不要亂買無用的東西，把東西收拾得井井有條...

而且，在走親訪友的時候，我們也發現了這樣一個問題:有的家庭能生活，有的卻不能。當然，我這里說的不是小氣、奢侈，而是節儉、整潔、安排好、組織好不好...

是的，這些婆婆的言論在企業里被再次提及，而且是以理論的方式出現。

眾所周知，準時制、均等化、人為因素自動化、現場改善等知識產生于日本，這與日本的時代特征和生活環境密不可分，也與其公民的基本人格特征有著相當大的關系。這就像一個會持家的家庭主婦可以自發地安排家務——是的，中國稱之為生活專家。

能生活一點的人，經常打掃自己的家，把固定的東西放在固定的位置，做事有條不紊，不浪費水電，不買多余的材料...

回顧企業

當美國人思考為什么日本能而美國不能時，豐田的生產方法或精益 idea被發現為方法之一。一個粗心的家庭主婦開始向聰明的女人學習，因為她的生活并不容易...

在一個規模略大的企業中，上層管理玩家有全局觀，但對具體操作細節了解不多。中層管理人往往表現最好，不愿意冒險。有特定職能的員工往往局限于自己的小細節，看不到大問題。

得出這樣的企業是我們從事精益生產的重要陣地。

原因有二:1。效率還有提高的空間。2.成本還有降低的空間。

那誰來做呢？怎么做？找到合適的人，當然要真心學習和探討。

有三種學習方法:1。參觀從業者的企業。2.請專家指導。3.為自己努力。

這里，天行健咨詢公司強調第三點:為自己努力。因為員工是企業最大的資產。有多少員工不能理解改進前后的差異？有多少員工不能理解消除浪費的好處？為什么你不能自發地想出來？認為這是一個體驗和歸屬的問題。體驗無需強調，但歸屬感是一件有趣的事情。如果企業里的每個人都以企業為家，充滿主人翁精神，愿意動腦貢獻自己的聰明才智，那怎么能不提高效率呢？

從節儉到奢華，從奢華到簡約。在持續改進的道路上，我們的企業有無窮無盡的事情要做。

二、六西格瑪：一致性

再次關注家庭生活。這次我們在廚房——一個稍微復雜一點的地方。

媽媽做的菜，即使是同一種，每次都會不一樣。因為家的味道，我們常常為這種變化而欣喜。然而，我媽媽很少變化很大。相反，我剛學會做飯的兒媳婦會——比如，有一次她放鹽太多，比如，有一次她燒了...

這是基本的標準問題，也就是一致性(從眾性)問題。

然而，做一個手工面條顯然不同于煮一袋方便面。前者需要面對的變革因素很多，而后者需要面對的變革因素顯然很少。這是另一個問題——設計的健壯性，也就是抵抗變化的能力。

在一個企業中，人、機器、材料、方法、環境、測量等多方面都會有變異(波動)的機會。，這可能導致結果超出質量規范的要求-功能性、可靠性和安全性。在6西格瑪方法論產生之前，一旦質量超標，我們往往以不良品為導向，找出原因，制定對策。然而，6西格瑪誕生后，我們的愿景變成了以所有產品的特性為導向的所有產品的分銷特性。

當美國人思考為什么日本能而美國不能的時候，對一致性的追求也被發現了。一致性差是變異造成的。我們承認變異的來源可能是由普通原因或特殊原因引起的。但是我們希望將變化控制在非常小的范圍內。

讓我們來看看6西格瑪的兩個基本類別:改裝(DAMIC)和設計(DFSS)。

改良，即傳統的六西格瑪。從事這項工作的人經常試圖找到變異的來源并與之斗爭。為此，我們實施項目并使用大量的質量工具，甚至統計知識和實驗技能...如果質量提高了，這些提高往往需要鋪砌，一般不會一蹴而就。

面向設計，即面向六西格瑪的設計。讓我們以兒童疾病為例。同一個班的孩子，有的愛感冒，有的不愛。我們來分析一下原因，得出兩個結論:

1.愛感冒的人確實能讓他不喜歡感冒，但需要細心保養。

2.愛感冒的人往往天生就有缺陷。說到這里，我們開始認為有必要早點生一個強壯的寶寶——是的，這是六西格瑪設計的主要任務之一。

三、精益六西格瑪管理：運作管理的工具

這個話題也討論過很多次了，這里就不重復了。在咨詢過程中，往往需要向客戶解釋。它們不是矛盾或對立的，而是有機結合的。

它們存在的基本意義。

首先是以客戶為導向。

因為顧客想買產品，想付錢給你。顧客關注他得到的質量和他付出的成本。這是我們業務運營的根本出發點——而且是在競爭對手面前。

其次，它是為運營效率而生的。