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如何“加油”？什么是“正經工作”？“努力”的目標在哪里？這些質量計劃沒有得到回應。設定“我要10秒跑完100米”的目標，絕對比“我要跑得更快”的冥想更實用、更可操作。

然而，六西格瑪管理方法并不是那種要求“做得更好”的方法。它主要強調消除錯誤，減少浪費，避免重復勞動。與此同時，六西格瑪建立了一個可衡量的方式來獲得和提供戰略問題的解決方案。它指導員工如何從科學和根本上改進管理方法，如何保持新的績效水平。它教你規則、結構以及如何根據簡單的統計數據做出可靠的決策。它還能最大限度地提高你的投資回報和才能。

六西格瑪改進方法的典型步驟是D(定義)、M(測量)、A(分析)、I(改進)和C(控制)。首先，首先要做的是不要刮眉毛和胡子。你想根除的只是你生意中的一個困難。一旦有一個論點告訴你客戶想要什么，你可以做得更好，你應該立即嘗試去做——并且做得很好。一次選擇一個問題作為要解決的項目，選擇能給公司帶來最大利益的問題。找出最貴的問題，最有改進空間，能帶來最大節約，讓客戶滿意的問題。

天行健在某公司注塑工廠實施六西格瑪的過程中，咨詢公司選擇了一個項目:提高注塑機的生產率。由于公司成品分公司日產量高于注塑分公司，部分零部件采用外購供應，這無疑是“肥水不流外人田”。通過對注塑工廠的詳細工藝分析，發現影響注塑機日產量的因素有100多個。通過頭腦風暴等統計工具，進行持續改進和篩選，最終確定6個關鍵因素。最后通過DOE實驗，找到最佳工藝條件，目標設定為每天1100臺。經過4個半月的改進，原單機日產量由800臺提高到1150臺，生產效率提高了44%。

本項目實施過程中，定義、測量、分析三個步驟耗時兩個半月，但“磨刀不誤”“做對一次”使工廠獲得了230萬元的經濟效益。

人們總是認為進行質量管理需要很多錢。在投入產出比無法確定的情況下，不如讓一輛破舊的老爺車加速奔馳，對龐大的維修成本和返工成本視而不見。其實質量好的企業完全可以省錢，因為浪費少，維修費用少，報銷少，從而達到增加公司利潤的目的。

六西格瑪管理層經常使用“劣質成本損失COPQ(劣質成本)”。是指質量差造成的成本損失，或者因為我們沒有“第一時間把事情做好”而付出的額外成本。質量差造成的成本損失驚人。不幸的是，這部分成本往往不為人們所知。預計COPQ可占2家適馬級企業銷售額的30%；COPQ占3-4西格瑪級企業銷售額的15-25%，而6西格瑪級企業僅占銷售額的3%左右。天行健咨詢公司認為，如果公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其降低的COPQ可達80億美元/年。

“六西格瑪的最終目標是提高質量，但在六西格瑪，提高質量只是實現結果的手段，而不是結果本身。這個目標不是簡單的提高質量，而是滿足客戶，增加利潤。如果我們提高了質量，仍然讓客戶擔心或遭受損失，那么我們就失去了目標。”

由于固有的特點，DMAIC也可能在過程改進項目中失敗。一個常見的原因是流程的條件太差，已經失去了改進的意義。這種情況下需要的是一個新的過程。另一種情況是，目前的工藝能力限制太大，逐步的改變和改進不足以再次提高，所以需要的是一個新的工藝。這時，如果把六西格瑪改進方法應用到新事物的引入中，各種問題就會混雜在一起。如果你想在新事物的引入上繼續嘗試和驗證“六西格瑪改進”，你會遇到兩個障礙。第一，沒什么好衡量的，因為是“新事物”；第二，在處理問題時，我們往往關注產品或服務，而不是流程。

在這里，一個新的需求出現了，以應對“六西格瑪改善”難以達到的領域。在這個領域，挑戰遠不止簡單的“改進”的挑戰——“六西格瑪設計(DFSS)”。R&D設計的典型步驟是D(定義)、M(測量)、A(分析)、D(設計)、V(驗證)或I(識別)、D(設計)、O(優化)和V(驗證)。

比如某企業戰略發展部有一個項目——“縮短海外辦事處準備時間”。新設計的流程想要達到什么目的？你需要什么功能？客戶要求什么級別？項目組通過梳理內外部客戶，找出各級客戶的需求，然后根據企業的戰略要求和設立海外辦事處的主要內容，確定高層次的業務流程；然后，根據海外辦事處籌建過程中各階段的需求，建立實際的業務推進指導流程；最后，根據實際業務人員的需求，考慮各個環節的風險防范，制定了詳細的業務規則和崗位制度。在本項目實施期間和之后，所有海外辦事處的準備時間從6個月以上縮短到5個月以下。

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