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選擇合適的項目聽起來很容易。它的目標是識別項目組——如果這些項目能夠完成，它們將對組織的成長和生產力產生最重要的影響。

選擇項目流程最重要的前提是一個好的經營戰略，當然戰略流程(運營和財務)的衡量指標也是要求之一。它給六西格瑪帶來的最大挑戰是選擇合適的項目并對其進行優先級排序。但是，項目應該反映那些與長期業務戰略直接相關的活動(這些項目稱為自上而下的項目)或與短期業務結果相關的活動(稱為自下而上的項目)。

企業圍繞成本、質量、生產率等綜合衡量指標選擇自己的六西格瑪項目；代表服務行業的公司可能更注重速度和準確性。了解每個指標與業務的關系可以推動優先化流程。例如，如果業務受到容量的限制，那么業務將關注提高容量的指標。

六西格瑪該動議需要選擇人員在流程改進中承擔多個角色。這些人領導和支持六西格瑪項目，成為組織過程改進的引擎。這些角色包括(倡議、部署和項目)倡導者、黑帶大師、黑帶和綠帶，他們在推動六西格瑪方面的職責有很大不同。

有兩種類型的倡導者為六西格瑪程序提供保護性支持。一個是動議倡導者，有時被稱為發起人，他確保程序在組織層面上制度化。或者他或她在組織中處于高層，負責量化的業務結果。倡議倡導者在組織結構中往往處于總監或副總裁級別；商業領袖也經常充當運動的倡導者。公司培養黑帶高手，讓自己不再需要咨詢師，從而實現六西格瑪程序的內化。這些黑帶大師是流程改進路線圖和工具方面的專家，他們也擅長推動部署策略。最終，他們將完全取代外部顧問，為六西格瑪程序的長期成功提供必要的指導和培訓。黑帶大師通過指導過程來創造價值(例如，確保黑帶和綠帶的成功)。其次，他們還培訓新的黑帶大師、黑帶和綠帶的流程改進技能。

例如，聯合信號最早的黑帶大師之一，比爾·希爾（Bill Hill）輔導了12名黑帶。這些黑帶在他們的前12個項目中賺了大約3000萬美元。顯然，比爾在確保每個項目盡快完成方面非常成功。在項目選擇和六西格瑪部署期間，黑帶大師還將與業務領導密切合作。他們是六西格瑪技術的倡導者，也是六西格瑪 roadmap中所有可用工具的專家。

比如，對于大型重要項目，公司也把黑帶作為戰略資源。他們擅長解決復雜的長期問題。我們成功的客戶總是將他們的黑帶投入到全職項目工作中。六西格瑪部署的標準程序是期望黑帶學會使用幾個流程來改進路線圖，然后同時驅動兩到三個項目團隊。

綠帶在公司分布很廣，他們可以用流程改進路線圖來解決公司內部的問題。綠帶一般在項目里兼職，也要完成日常工作。綠帶的訓練時間是黑帶的一半甚至更少，通常由黑帶或者黑帶高手來訓練。所以綠帶的培訓項目可以廣泛開展，也可以就地培訓，節約成本。平時訓練的時候，綠化帶要帶重要物品。

大多數公司在確定重要問題、確定團隊領導和組建合適的團隊方面做得很好。然而，這些團隊在試圖解決實際問題時經常碰壁。一般來說，公司沒有公認的、標準化的系統方法來解決長期問題。現在，公司不再只依靠最優秀的10%高潛力員工來解決大問題，而是希望最優秀的40%員工來解決問題。六西格瑪可以讓公司做到這一點。

通用路徑圖和工具包為公司提供了解決問題的基本方法，這也為公司建立了通用語言和期望集。對于大型復雜的企業，如摩托羅拉、霍尼韋爾和通用電氣，這種共同語言使企業成為一個整體，同時提供了一種易于同化新事物的方法。

任何六西格瑪計劃成功與否的最終評價是確認其量化的經營成果，通常以年度稅前收入來衡量。大公司培養了幾百個黑帶綠帶，完成的項目遍布全公司。在這個過程中，公司投入了重要的資源和培訓來支持其六西格瑪工作。成功實施六西格瑪的公司有望在兩年內獲得30 ~ 100倍的投資回報。

組織通常采用集中的項目跟蹤系統來判斷六西格瑪的效果。通過系統地跟蹤項目結果，計劃可以持續有效和改進。如果處理得當，該組織的財務分析師也可以將項目成果轉化為每股收益。

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