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你的企業(yè)是否在市場上逐漸落后？你在賠錢嗎？還是無法開發(fā)新產品？新客戶、合并或技術創(chuàng)新是否有機會讓企業(yè)重生？員工變懶了，需要振作起來嗎？最近的一些成績造成了一個亂動作，要找重點和關鍵？

根據天行健咨詢的經驗，觀察力敏銳的員工和主管往往能感受到企業(yè)需要打破陳規(guī)，改變自己。對于那些有需求、有欲望、有動力進行六西格瑪并將其視為全方位變革的企業(yè)來說，第一種方式——業(yè)務變革將是正確的方式。

如果你發(fā)現自己正處于一場六西格瑪變革之中，你可能會覺得高層領導正在為企業(yè)設定新的節(jié)奏。傳播廣泛:高層領導在視頻中宣傳六西格瑪的好處；在各種飯局上，都有路牌解釋六西格瑪是什么，對企業(yè)會有什么作用。內部報紙的文章也在推廣六西格瑪；部門經理也在解釋六西格瑪是什么。你可能會聽到“新的企業(yè)文化”、“一種生活方式”或“未來之鑰”這樣的短語。

巨大的變化隨處可見。在任何地方，管理者都試圖從變化中尋求結果，并控制其影響。作為一名員工，你可能會發(fā)現自己處于一個六西格瑪團隊中，接受改進關鍵業(yè)務流程或關鍵產品的挑戰(zhàn)。

處于業(yè)務變革高速公路上的團隊經常被要求檢查關鍵業(yè)務流程，以便提出變革建議。這些團隊可以觀察:

如果你的企業(yè)選擇了“業(yè)務變革”的道路，你就可以知道這種方法會影響你的工作，影響你衡量工作的標準，影響你與客戶和同事溝通的方式。六西格瑪遲早會被重視。采用“商業(yè)變革”方法的公司包括通用電氣、福特、斯塔伍德酒店、龐巴迪和3M。這些企業(yè)的員工會告訴你這是多么大的舉動。

第二種方式提供了最多的可能性。戰(zhàn)略改進工作可以局限于一兩個關鍵的業(yè)務需求，而團隊和培訓的目標是主要的機會和挑戰(zhàn)。換句話說，它是一種六西格瑪工作，專注于企業(yè)的有限數量的業(yè)務部門或功能領域。

事實上，對于那些直接涉及的部門來說，戰(zhàn)略改進方法可以像涉及整個企業(yè)的方法一樣廣泛，但它不像最激進的方法那樣廣泛和險惡。另一方面，一些從幾個戰(zhàn)略重點開始，最后擴展六西格瑪到整個企業(yè)的企業(yè)，你的企業(yè)也可能以這樣的方式前進。例子如下:

①某大型醫(yī)療器械及供應企業(yè)通過開展六西格瑪，解決了制造缺陷、成本、生產率等關鍵問題。對于制造部門來說，這種非常激進的努力還在繼續(xù)，但是并沒有很多其他部門參與六西格瑪活動。在制造部門的推廣六西格瑪成功的鼓舞下，企業(yè)啟動了新的項目來解決倉儲和配送問題。但到目前為止，六西格瑪還沒有作為企業(yè)級項目進行；

②某計算機系統和軟件行業(yè)領先企業(yè)于2000年初開始實施企業(yè)級六西格瑪項目。盡管這個項目最初被定義為“業(yè)務變革”，但迄今為止它只關注了幾個優(yōu)先事項。企業(yè)的六西格瑪努力也許有一天會變得無所不包，但至少現在還不是。

“解決問題”的方法是最容易實現六西格瑪改進的方法。這種方法的目標是那些惱人的長期存在的問題——這些問題在早期被試圖改善，但失敗了?，F在，那些在六西格瑪 tools中接受過全面培訓的員工可以努力解決了。這些工具可以幫助員工在了解事實、真正了解問題原因的基礎上，更好地分析和解決問題。

“解決問題”的方法最適合那些希望慢慢體會到六西格瑪的好處，同時又不想在企業(yè)內部引起改革的軒然大波的企業(yè)。如果你的企業(yè)采用這種方法，很有可能很大程度上只有企業(yè)中的一小部分員工參與六西格瑪——除非這種方法將來會由前兩種方法演變而來。這種方法的優(yōu)點是可以聚焦于有意義的問題，通過使用數據和有效的分析(而不是像過去那樣僅僅依靠簡單的感知)來解決其根源。