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企業培養出合格的黑帶需要很高的成本。如果他們的知識和才能得到充分利用，他們可以為企業帶來可觀的收益。特別是在我國目前情況下，六西格瑪專業人才緊缺，企業人力資源部門要合理規劃發展前景，制定合理的激勵機制。如果企業培養了很多黑帶，卻沒有得到足夠的重視或重用，以至于看不到希望，人才流失就會成為一個嚴重的問題。

推行六西格瑪不是喊口號，也不是搞運動，而是需要實效。僅僅培訓人員和選擇項目是遠遠不夠的。在項目實施過程中，BB和GB會遇到很多問題。例如，缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的合作、缺少工具和方法的指導、缺少主管領導的足夠支持、過程使用者對實施改進措施的抵制。因此，需要足夠的授權、監督、跟蹤和指導。否則，虎頭蛇尾甚至一無所獲的現象在所難免。這樣的經驗教訓很多。評估應該由冠軍來做。沒有不成功的BB和GB，只有不成功的冠軍。

按照現代科學管理方法，要求將公司整體經營目標分解到各個部門，再具體到每個人，即目標管理，作為績效考核和晉升的依據。另一方面，如果每個人、每個部門的績效指標都達到要求，公司的整體經營目標就可以完成。為了實現這些目標，往往需要科學和創新的方法來使流程合理化、提高效率和降低成本。有了這種需求驅動的六西格瑪實現，被動的實現可以變成主動的行為。否則，過去推廣一項活動或運動的傳統方法只能是表面的。

六西格瑪活動需要財務部的大力支持。無論在項目選擇過程中還是在項目完成過程中，都需要從財務方面客觀地評價項目的經濟效果。效益評價容易出現兩種誤區:太苛刻或太寬松。過于苛刻的評價帶來的危害是改進效果沒有得到體現和認可，打擊了BB和GB對改進活動的積極性，使他們沒有成就感，失去了持續改進的動力。過于寬松的一個結果就是片面夸大了六西格瑪的作用，失去了真實性。此外，財務評估的及時性也很關鍵。如果在項目選擇初期沒有確認經濟效果，可能會發現BB和GB努力改進的項目幾乎沒有經濟效果，浪費人力物力財力。

目前很多企業的CEO都意識到了改革的重要性，聽說六西格瑪 method在GE公司得到了很好的運用和成功的應用，能夠幫助企業取得突破性的成果，于是作為另一個質量運動，六西格瑪也緊隨其后。但是由于對六西格瑪的概念和推廣方法缺乏必要的了解，六西格瑪 activities就成了質量部的工作，而六西格瑪 tools則被用來改善局部問題。結果效果遠沒有當初想的那么好，所以我覺得六西格瑪不適合我的公司，我在另辟蹊徑。

眾所周知,六西格瑪的實施并不局限于質量部門，而是一項自上而下的企業范圍內的活動。任何改變都不會是一帆風順的，因為它往往會觸及到個人的利益，比如工作舒適度的降低，工作量和難度的增加等等。而且改變會逐漸打破部門之間的壁壘，更多的橫向聯盟會讓流程更合理。但一些人為的障礙和沖突時有發生，更重要的是提高人員的意識，強調改革的目的。

六西格瑪活動的另一個誤區是只重視‘節流’，而忽視了‘開源’。眾所周知，六西格瑪提高產品或服務的質量。受傳統質量管理思想的影響，人們通常認為提高質量必然會增加成本。為了找到質量和成本的平衡點，沒必要追求6SIGMA和3SIGMA。這種觀點現在非常落后，沒有競爭力。事實上，隨著產品或服務變質的減少，質量成本COPQ會大大降低，因為非增值部分如浪費、返工和檢驗都減少了。退一步說，即使有一些資金投入，如果能帶來更多的收益，遠遠超過初期投入，又何必堅持“節流”呢？

六西格瑪是一種科學嚴謹的方法，在完善過程的方法論的同時，使用了大量的統計工具。不太可能是“自學”，活動前期需要借助專業咨詢公司的幫助。這是一個回報率很高的投資項目。關鍵問題是如何選擇專業的咨詢機構。

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