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①找出問題:用“頭腦風暴法”分析現狀。存在的弊端:強調標準化，忽視人性化和全方位管理；重結果輕過程管理；過分追求指標值，片面關注考核分數；重形式，輕時效管理。

②完善組織建設:在積極爭取醫院科室領導支持的基礎上，形成質量改進領導小組、質控組長、護士長、護士的質量管理網絡框架。

④成立質量改進領導小組:成立相應的基礎護理、專科護理、技術操作、病歷書寫、病房質量管理及管理制度、患者滿意度等質控小組。

①對于決策層:組織質量改進領導小組成員學習TQM和PDCA相關知識，撰寫相關總結，并要求組織者與每個小組成員進行1-2次深入會談；組織各品管組組長與組員一起認真學習標準及相關考核實施，提高檢驗能力，制定詳細的質量標準解釋和考核計劃；組織護士長學習標準，要求護士長根據本科存在的問題制定改進計劃，護士長負責改進計劃。

②對于執行層面:轉變觀念，組織全院質量管理教育及相關知識培訓，以筆試合格為準；要求護士長組織一次班會，讓大家明確質量標準和考核方式以及標準本科存在的差距，進行分工；護士應熟悉各自的管理職責和對本科存在問題的改進方案，接受護士長的測試和護理部的抽查。

①自查:護士按照分工做日常自查，包括日常崗位職責和管理職責，即假設護士A負責本科基礎護理。自查除了當天做的崗位工作外，還必須按照小組計劃檢查當天的本科基礎護理質量，并要有記錄。

②查房:護士長按計劃進行每日抽查、每周重點查房、每月全面查房。

③品管組檢查:品管組組長和小組成員按計劃每季度檢查一次，檢查重點是各部門整改計劃中的質量改進點，盡可能反映部門的特點和薄弱環節。

④重點檢查:質量改進小組將護理工作中的共性問題、重點和薄弱環節作為全院質量改進點，有記錄。

總結經驗，提出新問題。全院的共性問題和新的關鍵問題由質量改進小組作為持續質量改進項目的改進提出，并再次修訂標準和進度表。注意把成功的經驗和不足作為下一個周期的動力和基礎。

二、管理效率

護理觀念的改變:PDCA循環的應用極大地改變了護士的觀念，極大地促進了護士對患者的同理心，在工作流程中有意識地考慮患者的需求。

鼓勵護士發揮潛能:管理的關鍵是管人。成功的醫院基于擁有滿意的員工。護士的工作滿意度不僅取決于護士自身的需求和工作期望，還取決于醫院的制度和發展空間。由于PDCA循環強調全員參與，監督透明的質量管理網絡，人人都是檢查員，促進了護士的自我完善和自我提高，從而使各項管理制度更加完善，形成和提高了護士的質量意識和管理意識。

形成質量管理的良性循環體系:在實施過程中，護士長對護士進行責任循環管理；質控組長對護士長實施科室循環管理；兩個質量改進小組對質量控制組長實行定項循環管理，形成大循環和小循環、一環和一環的復合循環體系，從而形成上一級的PDCA循環作為下一級的基礎，下一級的PDCA循環作為上一級的基礎，通過循環達到相互配合、持續改進的目的。

循序漸進，有四個階段的輪換，每一次輪換都有新的內容和目標，也意味著前進了一步。經過一個周期的護理質量改進，一些問題得到了解決，護理質量得到了提高。這種循環使得護理質量不斷提高。

三、形成了時效性管理文化

在PDCA循環過程中，以往重結果輕過程的管理模式逐漸被改變。在質量控制中，不僅關注護士如何完成工作，也關注護士如何完成工作。只有把切實可行的管理制度與有形的框架、無形的群體質量意識結合起來，才能形成提高護理質量的最有效合力，逐步形成一種查與不查、重形式、重實效的管理文化。