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這是對“發(fā)生了什么”的簡潔而集中的描述，可以是問題帶來的損失，也可以是要把握的機會。在某些情況下，問題陳述可以是項目邏輯陳述的細化版本。然而，因為即使是最好的項目邏輯陳述也是相當寬泛的，所以改進團隊通常需要更具體地定義問題。

問題陳述及其準備過程扮演以下角色:

①確保改進團隊已經(jīng)清楚地理解了項目的邏輯基礎(chǔ)。

②圍繞要解決的問題，強化團隊成員的一致性和“責任感”。

③保證團隊一開始關(guān)注的問題既不太窄也不太寬。

④評估有助于確定問題的數(shù)據(jù)的清晰度。

⑤建立可用于跟蹤進展和成就的基線測量。

2.目標陳述

問題陳述和目標陳述是相輔相成的。問題陳述描述疼痛或癥狀，而目標陳述顯示如何用具體結(jié)果“緩解疼痛”。該聲明的結(jié)構(gòu)可以描述為三個標準要素:

(1)描述取得了什么成就。

陳述應(yīng)以“減少”、“增加”、“消除”等動詞開頭(盡量避免使用“提高”等模糊詞語)。

②預期結(jié)果的可測量指標

指標應(yīng)以百分比或?qū)嶋H數(shù)字量化預期的成本節(jié)約、缺陷消除或時間減少。如果你覺得現(xiàn)在猜測還為時過早，那就留一個“空白處”，表示你以后打算在這里加指標。衡量指標是團隊和業(yè)務(wù)領(lǐng)導用來衡量項目成功的基礎(chǔ)。

③項目成果的時限或時間表。

在項目初始階段設(shè)定的時限可能需要在以后進行修改。但是，設(shè)置時間限制將有助于集中資源和領(lǐng)導對項目的支持，并縮短項目周期。

3.約束和假設(shè)

章程的這一部分也可以稱為“資源和期望”，它幫助您澄清或記錄一些約束和其他可能影響團隊工作有效性的相關(guān)因素。一個常見的例子是時間的可用性:你期望提高團隊成員在項目上花費100%的時間嗎？他們有足夠的資源進行“日?！惫ぷ鲉幔坑行┙鉀Q方案可能超出了可行范圍。比如你可能想到一個重大的IT升級，但目前不可行。這種情況最好提前說清楚，以免團隊誤入歧途或者產(chǎn)生錯誤預期。

這里的所有元素不一定是限制性的。例如，我們可以假設(shè)“團隊將做出實施方案的所有關(guān)鍵決策”或“財務(wù)部門將派一名專職人員幫助團隊收集質(zhì)量和質(zhì)量成本數(shù)據(jù)”。其他假設(shè)可能是設(shè)置團隊會議的預期頻率、發(fā)起人的貢獻等。即使約束和假設(shè)不是項目章程的正式內(nèi)容，圍繞它們提出一些問題也是一個好主意。

4.初始問題或機會數(shù)據(jù)

因為你不希望問題陳述超過2或3句話，任何你認為與識別和理解問題相關(guān)的度量都應(yīng)該被總結(jié)為章程中相對獨立的部分。你可以隨著項目的進展更新這些數(shù)據(jù)，或者只是原封不動地保留項目開始時獲得的事實記錄。

5.團隊成員和職責

項目章程還可能列出參與六西格瑪項目的人員，包括團隊成員、支持人員、講師或顧問以及項目發(fā)起人或倡導者。

6.團隊指南

對團隊如何合作的期望也可以包含在章程中。這方面的要素可能包括團隊行動的基本原則、管理會議的作用、決策過程或團隊工作的其他方面。

7.初步項目計劃

只有時間限制不能保證大多數(shù)隊伍在六西格瑪 project期間不偏離軌道。為一些關(guān)鍵事件定義和設(shè)置日期可以幫助團隊成員保持良好的精神狀態(tài)，并產(chǎn)生緊迫感。通常，這是團隊成員愿意致力于完成事件的日期，但有時一點推動是必要的，特別是如果所有團隊成員都繼續(xù)承擔他們的“例行”工作。