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制定戰略六西格瑪培訓計劃的第一步是進行培訓需求分析，為設計培訓方案和編制培訓計劃提供必要的背景知識。評估是通過審計來判斷組織在做什么，并與組織應該做什么進行比較。評估過程側重于三個主要領域。
1.過程審計
所有的工作都是一個過程。流程應該為輸入增加價值，并將價值作為輸出傳遞給客戶。流程是否按設計運行？他們的操作是否一致？是否在關鍵控制點進行測量？如果是，測量結果是否顯示出對它的統計控制？對這些問題的回答和對流程操作的詳細觀察是制定培訓計劃的輸入。
2.知識、技能和能力的評估
在過程審核中，很可能會發現缺陷(即有改進的機會)。其中一些缺陷是由員工的知識、技能和能力造成的。自我控制的首要原則是員工必須知道自己在做什么。管理者的工作不僅僅是簡單地給員工分配一個特定的流程或任務，而是為員工提供獲得必要的知識、技能和能力的機會，幫助他們成功地完成自己的職責。這意味著，如果要求員工作為質量改進團隊的成員承擔新的責任，他們應該接受團隊技能的培訓；如果要求他們繪制控制圖，他們需要接受維護和解釋控制圖的培訓。因為員工也要參與組織戰略計劃的實施，所以要讓員工知道計劃是什么，以及他們的工作對整個計劃實施的意義和貢獻。
3.員工態度評估
態度是對事件的情緒反應。一個人的態度本質上是對發生的事情的明智判斷。員工態度的不滿意也會影響員工知識、技能、能力的效率。如果員工對組織選擇的發展方向不滿意，可能意味著他們懷疑提議的智慧或領導的誠實。不管是什么原因，這些問題都必須在訓練計劃中加以考慮。
評估可由內部或外部人員進行。一般來說，員工得到保密保證后。特別是當調查由外部組織進行時，員工可能會坦率地說出他們的意見。當然，如果能夠維護員工的隱私，內部員工進行的調查也會得到有價值的信息。
為了發現培訓是否真正消除了“是”和“應該”之間的差距，組織需要進行跟蹤和評估。跟蹤是補充訓練的基礎。首先，重新評估以確保員工中的目標團隊已經真正掌握了所需的知識、技能和能力，然后重新評估流程以確認新的知識、技能和能力是否如預期的那樣改進了流程。很多時候我們會發現，我們往往會在過程中假設“是”與“應該”差距的根本原因是知識、技能、能力上的缺陷，而這種假設本身就是錯誤的。如果重新評估表明知識、技能和能力方面的差距已經彌合，而過程差距仍然存在，則應采用另一種方法來消除過程差距。
二、六西格瑪培訓后評估和強化
如果培訓達到了目的，就可以認為是“有效的”。因為六西格瑪培訓目標來源于戰略計劃，所以最終測試還應該衡量組織是否實現了其戰略目標。然而，培訓只是決定一個組織能否實現其戰略目標的眾多因素之一，它通常是在時間上離最終目標的實現最遠的因素。為了更直接地評估培訓的有效性，組織需要在培訓結束時對其進行測量。
與學術環境不同，培訓的最終目的不是傳授知識和智慧，而是希望知識和智慧能帶來更準確的判斷、更低的成本、更好的質量和更高的客戶滿意度。也就是說，訓練結果是看得見的。培訓評估要求將這些培訓結果轉化為培訓指標或培訓目標。無論何種形式，培訓的基本單元都是課程，每門課程都是應該傳遞給學習者的離散的信息“塊”。培訓目標構成了每個課程內容的基礎，課程提供了制定指標的標準。
課程計劃為測量提供了基礎。課程計劃的目標是明確和具體的，課程是為實現這些具體目標而設計的。假設課程的目標首先實現，學術研討會或其他培訓活動的目標也將實現。假設所有培訓活動的目標都達到了，那么培訓計劃的目標也就相應地實現了。最后，假設達到了培訓計劃的目標，戰略計劃(或戰略質量計劃)的目標也將達到，至少戰略目標不會因為培訓不足而打折扣。所有這些假設都是為了評估。
1.估價
評估過程涉及四個因素:
①反應
參與者有多喜歡這個項目？這實際上是對客戶滿意度的一種衡量。通常，評估表、調查、焦點小組調查和其他客戶溝通方法用于衡量客戶的反應。
②學習
你學到了哪些原理、事實和技巧？態度發生了怎樣的變化？即使學習過程沒有發生，參與者也完全有可能對培訓做出良好的反應。培訓前和培訓后的考試可以用來定量衡量參與者從六西格瑪中學到了多少知識。應該用適當的統計方法分析結果。在一些特殊情況下，如評估一家咨詢公司的大規模培訓合同，也可以為評估專門設計一個實驗。
③行為
在職人員在培訓后的行為有哪些變化？如果參與者在統計過程控制專題討論會后立即開始有效地使用控制圖，并且以前沒有人使用過這種技術，那么這種培訓將對行為產生預期的影響。但是，如果參與者的測試表明，雖然他們從培訓中學到了相應的能力，但他們的行為并沒有改變，那么，對這種培訓的投資可以說是一種浪費。需要注意的是，行為的改變受很多因素的影響，訓練只是其中一個因素。例如，如果管理者創建了一個鼓勵應用新學到的行為的系統，那么這也是一個影響因素。
④結果
從降低成本、提高質量、增加數量等方面來看，這個項目帶來了哪些實實在在的成效？這些都是培訓投資的回報。用于衡量這些結果的指標通常反映在行動計劃、項目計劃和預算中。同樣，和行為的改變一樣，除了訓練之外，還有很多其他因素可能導致預期的結果。
⑤投資回報
結果的貨幣價值是否超過了項目的成本？由于涉及到難度和成本，評價可以采用抽樣的方法在較高的水平上進行，抽樣時應采用隨機抽樣的方法，如使用一個隨機數表。但是，要得到可信的結果，需要財務會計人員幫助計算相應的財務比率。
2.加強
說到強化，首先想到的就是采用金錢獎勵的方法。按技能計酬越來越得到人們的認可和贊同，原因如下:
①作為對員工學習和獲取新技術的激勵；
②作為對參加培訓教育人員的獎勵；
③作為對績效工資負面影響的回應。
雖然基于技能的薪酬有很多好處，但金錢獎勵和其他獎勵的作用仍然值得懷疑，應該謹慎使用。天行健咨詢研究和經驗表明，員工參加培訓是因為他們發現參加培訓可以幫助他們更好地實現個人、工作或職業目標，而不是因為他們可以獲得即時的經濟補償。因此，應該通過向受訓者提供運用他們所學知識的機會來實現強化。管理者要努力提供一個寬松的環境，讓新技術在沒有壓力、沒有干擾的環境下磨合和應用。這里JIT理論也適用，就是不要給員工提供近期用不上的技能培訓。
在學習了新的知識之后，比如一項工作技能或一個以質量為中心的新概念，當人們試圖將這些新知識應用到日常行為和思維方式中時，總會發現許多問題。成立用戶團隊有助于解決問題。用戶團隊由一群接受過類似培訓的人組成。團隊成員經常開會討論和交流他們對問題的理解。他們討論的內容可以是“這些知識你是怎么用的”、“這點我不懂”或者“我就是這么做的”。通常會邀請有經驗的人員來澄清一些特殊的問題，成功的經驗會以報告的形式介紹給你。管理人員可以通過提供設備、幫助團隊解決一些管理細節或偶爾參加他們的會議來鼓勵用戶團隊的活動。
電子會議變得越來越流行。教師可以使用電子郵件來回答問題。參加研討會的人可以把自己的問題和評論發送到“名單服務器”，然后服務器自動把這些問題和評論發送給名單上的每一個人，這樣每個人都能看到每個人的信息和問題對應的答案。這樣，信息“流”就由關于特定問題的信息交換而產生。例如，如果A對如何使用控制圖進行財務數據有疑問，B會給出相應的答案，C會對B的答案進行評論，如此循環往復，讓參與者感覺像是在面對面交流。大家在比傳統課堂教學更自然(也更有趣)的氛圍中學到了很多知識。
3.回顧
如果你不使用你所學的知識，你很快就會忘記，即使在“學以致用”六西格瑪訓練中，也不能保證你所學的每一項技能都能馬上投入使用。因此，應設計定期復習課程，幫助員工加深對之前培訓所學內容的印象。與學習新知識的訓練相比，復習課程通常更短、更快、更集中。老師不用像教新知識一樣安排課程，甚至不需要老師。用音像視頻、光盤、幻燈片等就夠了。使用這些自學媒體的優點是成本低，時間安排靈活。
如果有老師，可以回答之前學員提出的問題。如果老師不是專職培訓師，回答問題會受到限制。有許多方法可以減少教師需要投入的時間，同時仍然確保他們可以回答盡可能多的問題。如果需求不急，可以通過郵件或網上會議的方式回答問題，室內通訊錄和公告欄則可用于常見問題。現在很多公司都用內網，很多信息都可以在網上獲取。受訓者還可以從互聯網上找到感興趣主題的新聞組。數以千計的新聞組研究包羅萬象的主題，其中許多都與質量和培訓有關。
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