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企業領導者一旦做出決策，就要樹立六西格瑪管理成功的信念，堅定不移地帶領整個組織朝著既定的方向前進。不要僅僅停留在對六西格瑪的支持或贊同上，而要切實履行承諾。歷史上可以找到很多類似的例子。

領導行為是一種領導承諾。他有明確的目標，一旦決定，就會勇往直前。企業的高層管理者必須明白，只有這樣的領導承諾才能保證六西格瑪的成功。

以下指標代表了領導層對實施六西格瑪的承諾。需要強調的是，如果沒有明確的領導承諾，六西格瑪將會逐漸被摧毀，直至徹底消亡。如果我們不提供財力和人力，那么項目就無法真正啟動；同樣，如果沒有六西格瑪戰略發展規劃，只能說明領導層根本就沒有把六西格瑪作為公司的重要戰略活動。

在戰略層面制定詳細的實施計劃，包括明確的實施目標和指標；

親自參與，如領導聽取六西格瑪改進項目的階段匯報，對六西格瑪工作會有很大的促進作用，是最有效的方法之一；

愿意修改公司的制度和工作流程來支持六西格瑪(比如改革獎金制度)；

領導層的親自參與非常重要。有人可能會認為，領導給予項目實施的資金支持的多少，應該是衡量領導承諾程度的指標；他們提供的資金越多，他們的承諾就越高。這可能不完全正確。天行健咨詢發現，領導層投入的時間量是一個更好的衡量標準。領導支配的資金可以不斷上升，但他們的時間是固定的，每天最多只能花24小時。所以在很多事情面前，他們要做出選擇，只把時間花在自己認為最重要的事情上。

通用電氣等成功實施六西格瑪的公司發現，為了使六西格瑪在公司長期有效實施，必須根據六西格瑪的要求改變公司的一些制度和政策。一個明顯的例子是，通用電氣改變了激勵和獎勵制度，讓40%的獎金，尤其是管理人員的獎金，取決于被考核者六西格瑪實施效果。

此外，還包括增加黑帶高手和黑帶的位置；重新考慮員工晉升的方式，將六西格瑪工作作為公司各級績效考核的重要標準；將六西格瑪計劃納入公司財務預算體系。

在為六西格瑪的實施提供充足財力的同時，也要注意經濟回報。把六西格瑪帶來的成本節約作為預算表中的一項，我們可以清楚地看到公司的營收。公司在哪個項目上投資多，必然想在哪個項目上有更多的收益。

如果領導不要求經濟回報，那么組織成員自然會把這份工作視為可有可無的工作，關注度會大大降低。如果其他工作對能否留任有更大的決定性作用，誰會把精力放在六西格瑪的實現上？

從太原鋼鐵集團、雙匯集團等幾家中國企業來看，他們能夠成功導入六西格瑪管理，離不開領導的支持和承諾:從企業高層決策開始，企業董事長親自吹響六西格瑪管理的戰斗號角，選擇最關鍵的業務領域和主線產品率先導入六西格瑪管理，然后取得階段性成果，整個企業緊隨其后。綜上所述，這些企業的管理層完成了以下工作:

首先請六西格瑪講師對企業高層領導進行1-2天六西格瑪的管理理念、基礎知識、導入方法的培訓，提高認識，統一思想；

根據公司的發展戰略，明確六西格瑪管理層在公司的戰略定位；

在咨詢公司的指導下，在戰略層面制定一套詳細的實施計劃(包括目標、實施范圍和項目、黑帶/綠帶培訓計劃等。)被制定；

結合公司中長期規劃，在咨詢公司的指導下，制定了企業六西格瑪管理層3-5年戰略發展規劃，明確了長期目標、戰略和計劃。

親自參加六西格瑪活動，如項目啟動會、階段工作匯報會、項目評審會、項目總結會等。

從以上工作來看，這些企業基本達到了前述代表領導層對實施六西格瑪的承諾程度的指標，也就是說，他們都得到了領導層的支持和承諾，這是六西格瑪管理成功的第一個關鍵因素。

因為缺少了這個關鍵元素，美國某紙業公司的六西格瑪 job慘敗。要保證六西格瑪 work的成功，除了領導層的高度投入，沒有完備的配套基礎設施和資源，也會適得其反。

通用電氣和Grace取得了六西格瑪的成功，不僅因為他們有領導層的承諾，還因為他們建立并擁有了支持基礎設施。其實這些事情是緊密相關的。沒有高度的領導承諾，就不可能建立完整的配套基礎設施，形成充足的資源。高度投入的領導層可以確保建立完整的支持基礎設施。的重要支持基礎設施包括:

企業的組織六西格瑪，包括六西格瑪一般領導，六西格瑪委員會，關鍵角色崗位(黑帶大師，黑帶等。).

確保六西格瑪實施的若干計劃體系，如流程管理評估體系、預算體系、人力資源計劃等。每年至少制定一次計劃。這是每個大公司的每個業務部門的普遍做法，但在實施一些戰略措施時往往被忽視。

必要時，修改人事制度、獎勵機制、業務計劃制定和財務制度，以支持六西格瑪的實施。

如第一點所述,六西格瑪的實施需要正式的角色、指定的領導和專用的資源，以確保主動性、克服阻力和保持發展趨勢。當六西格瑪已經在企業中深入人心的時候，我們可以適當減少原本提供的資源。就像一個各方面管理都很好的企業，它的安全部門一定沒有多少人員，因為每個人都可以保證在安全的環境下工作，沒必要投入太多的資源。

第二點說明六西格瑪和公司其他活動一樣需要正規的管理。六西格瑪工作還需要制定計劃、預算、明確實施目標和分配相應的資源等。成功的公司在采取行動之前會花很多時間進行規劃，這意味著花更少的時間去救火和處理類似的危機事件。

一個好的項目篩選系統對成功的重要性。糟糕的項目篩選意味著在工作開始前選擇失敗。

我們還需要一個正式的、系統的項目管理流程。這一過程不斷修正項目實施的方向，并確保適當的項目實施進度。這一評估過程為領導層提供了一個及時調整和了解影響項目發展的障礙的機會。同時也是領導層親自參與的明顯標志。

乍一看，建立六西格瑪的訓練體系似乎很簡單，只要每個參加六西格瑪的人都接受六西格瑪的訓練。但是建立一個系統的訓練體系和進行大量的訓練還是有區別的。常規六西格瑪訓練體系是一個長期的互動體系。不同層次的人員要采取不同的方式，設置不同的課程內容，目的性強。

為了和六西格瑪保持一致，需要修改公司的制度和工作流程。比如，為了吸引最優秀的人到六西格瑪工作，員工在公司的晉升路徑必須相應改變，讓黑帶大師、黑帶等職位成為晉升的階梯而不是障礙。同樣，獎金考核的管理，年度績效考核制度，溝通流程也要做相應的修改。這也反映出,六西格瑪成功的兩個要素——領導層的承諾和完備的支持基礎設施，是相互關聯、缺一不可的。

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