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如果一個企業的所有員工都知道企業的戰略，并努力去實現，這是一個好現象。不幸的是，許多企業的大多數員工不知道企業的戰略目標，因此，員工不知道他們的工作與高級經理的目標有什么關系。而且，員工對自己的工作和企業中其他人的工作之間的關系只有膚淺的認識。為了克服這個缺點，團隊應該熟悉企業的戰略目標，以及六西格瑪如何支持企業戰略。
也許六西格瑪管理并不是一個企業的主要部分。在一些公司，需要找到它們之間的關系。這種關系一般通過以下途徑實現:效率或生產率的提高、成本的降低、周期的縮短或顧客滿意度的提高等。當企業目標明確后，團隊目標必然由此衍生。
2.高級經理明確支持團隊目標。
高層的明確支持可以讓六西格瑪的概念更加清晰。因為六西格瑪管理要求在全公司范圍內改變企業的觀念，這一點尤為重要。沒有強大的執行力和領導力，六西格瑪管理層的成功只能是夢想。顯性支持可以通過多種方式表達，比如員工可以閱讀的公司通訊中的書面聲明，以及在員工會議上大多數員工可以知道的公開聲明，但最明顯的支持是高級管理人員親自參加團隊的一些會議。另外，必要時給團隊提供支持服務和預算也是明確的支持。
3.有執行指導委員會或發起人和倡導者。
六西格瑪管理主動性在六西格瑪管理思想和結果由一個地位高的人負責時最有效。在一些企業中，執行指導委員會也可以發揮這一作用。根據不同的組織結構，委員會成員可以代表不同的職能單位、商業單位或地理區域。委員會的作用是指導方向和協調團隊的行動。但一般來說，只有管理有效性高的六西格瑪企業才有執行指導委員會，對于個人發起人或倡導者更為常見。比如這個人可能是質量副總監，也可能是生產部副總經理。不管這個人是誰，六西格瑪總是說了算，至少一開始是這樣。這個人要和團隊溝通，和整個企業溝通，協調六西格瑪管理的方方面面，解決矛盾。這個人在企業中的地位必須足夠高，能夠為團隊提供資源和預算控制支持。最后要根據六西格瑪管理團隊的行動結果來評估發起人。
4.企業采用流程導向，設立流程負責人。
流程是一種可以為客戶創造價值的機制。每個功能單元以某種方式為流程增加一些價值，或者功能單元直接支持價值創造流程。如果一個職能部門不能創造價值，不能為創造價值提供支持，那么就考慮去掉這個職能部門。不管原因是什么，事實是大多數企業都是圍繞職能來組織的，如設計、生產、營銷、客戶服務、財務、人力資源和會計等。這些職能部門通常由代表和維護其特定職能部門的職能經理領導。職能經理通常是重大改進的主要障礙，因為他們的責任和義務是維護其單位的利益，而不是價值創造過程。最大化功能單元的性能可能會限制流程的性能。信息技術可能希望通過裁員來降低成本，但減少IT支持將嚴重限制六西格瑪需要更好的數據庫和信息訪問的管理行動。職能管理者只有將所在單位視為價值創造鏈中的一環，才能打破職能單位的局限。面向過程需要職能經理和行動之間的密切合作。“流程經理”一詞的流行，帶有濃厚的商業文學色彩。流程負責人的角色通常由權力最大的職能部門的經理來扮演。一些企業選擇一名高級經理作為流程負責人作為替代形式。但無論哪種情況，流程負責人都必須支持六西格瑪管理團隊。過程領導者在團隊改進建議的實施中也起著重要的作用。
5.理解、衡量并滿足客戶期望。
六西格瑪管理要求真正重視客戶，真正關心客戶的需求，但討論的重點是外部客戶，其隱含的邏輯含義是每一個主要過程都為客戶提供有價值的產品。因此，客戶實際上是產品價值和適用性的最終評價者。這樣，邏輯推理的結果就是企業和六西格瑪管理團隊對客戶期望有了很好的了解。但是，有些過程并不針對外部客戶，而只針對內部客戶。知道什么對內部客戶重要是非常重要的。例如，培訓和開發是內部流程，很少接觸外部客戶。然而，事實上，所有員工都會從培訓和發展中受益。為了最大限度地發揮培訓的效益，我們必須了解內部和外部客戶的需求和期望。內部流程負責人需要了解內部客戶的期望，就像其他流程負責人需要了解外部客戶的聲音一樣。
6.了解供應商在所有關鍵投入方面的能力。
幾乎沒有一個企業能夠擁有完整的價值創造鏈。大多數企業依賴于一組供應商，包括制造商和服務提供商。價值鏈看起來很強，但也很脆弱，薄弱點可能是外部供應商。對于有形貨物，供應商可以提供備件；對于服務，供應商可以提供信息管理或服務支持。如果供應商提供了重要的輸入，讓供應商成為六西格瑪管理團隊的永久成員是非常有效的。至少，關鍵供應商應根據需要被任命為臨時成員。無論供應商是否是團隊成員，都有必要評估過程輸入的質量對團隊目標的貢獻。供應商商會將根據他們的知識和其他企業的經驗提出重要的改進建議。
7.該團隊接受了技術和團隊行為方面的培訓。
六西格瑪管理團隊在采取行動前需要培訓。培訓可以由團隊領導或服務商提供，既需要技術培訓，也需要行為培訓。技術培訓團隊也需要注意資源和時間的限制。資源的問題是從正常工作中安排時間，避免一些直接開支。團隊需要評估方案的持續時間，以便提前做出合理的安排。在培訓結束時，團隊應該提供指導性的、可衡量的和清晰的目標陳述。目標陳述是衡量團隊績效的標準。“改善訂單執行流程”的目標過于籠統。目標應該是“減少30%的周期時間”或“減少20%的成本”，也可以是“使過程能力達到六西格瑪 standard”。如果管理層下達了一個命令，比如降低成本，那么團隊領導應該在流程開始的時候就說清楚。
8.團隊成員有明確的期望、角色和職責。
培訓結束后，每個團隊成員都應該知道對他們的期望，特別是他們為什么在團隊中，以及他們的參與如何有助于團隊的成功。團隊目標的建立或團隊目標的定義強化了這一點。在方案的整個實施過程中，單個團隊成員可能負責兩次會議之間的任務，個人可能需要從其單位收集數據并為團隊中的其他人做出總結。如果沒有人來自信息單位，組長負責收集必要的數據。培訓和建議操作程序的目的是確保所有團隊成員知道如何履行職責。團隊成員的明確職責可以減少模糊、沖突和混亂。
9.在相互尊重和信任的基礎上，在團隊內部和企業內部坦誠溝通。
因為很難和其他部門溝通，所以行為訓練要強調團隊內部的溝通，組長會對此進行監督，讓每個人都有參與的機會。高級管理層和發起人的工作應與團隊的進度保持一致，可以采取會議總結或月報的形式。團隊應該向高級管理層和支持者報告改進過程中的一些關鍵問題。會議的目的是實現雙向交流。團隊要說什么，什么時候匯報，誰負責寫報告，都要提前做好計劃。計劃完成后，要對整個計劃進行總結。通過成功經驗的交流，有利于獲得企業內部更多的支持。
10.團隊被授予足夠的自主權和行動權。
團隊必須能夠采取行動和嘗試新的想法，但也要明白不是每個建議都會成功。但是，企業，尤其是高級管理層，應該允許團隊執行他們的大部分建議。建議可以一次實施，也可以在一段時間內分階段實施，或者可以制定一個實驗計劃，在建議完全公開展示之前對其進行測試。但是，無論采用哪種方法，都應該允許團隊在合理的資源限制下嘗試他們的建議。如果高層不解釋或很少解釋就拒絕團隊的提議，以后就很難得到團隊的參與。
11.團隊根據數據和事實做出決策。
只要有可能，團隊就應該根據數據和事實來做決策，而不是憑經驗做事:一個很重要的數據就是流程周期的計算。一個過程由一系列的動作組成，可能有10-50個甚至更多的動作已經被仔細考慮和認可。每個動作都以某種方式消耗一些時間和資源，至少，每個動作都要花費一些人力。所有行動的成本總和就是一個過程的直接可變成本的總和。該團隊應收集所有相關數據，以便用詳細的成本數據證明其決策和建議。
12.團隊應該有足夠的時間和資源來執行徹底的行動。
團隊應該有足夠的時間來徹底分析和調查所有行動，并探索替代行動。如果團隊行動倉促，決策可能基于數據不足，盈利機會可能被忽略。這意味著允許團隊會議以他們自己的方式進行。在a 六西格瑪管理方案的實施過程中，子流程往往比較突出，有些可能需要改進。一個方案產生另一個方案并不常見，但如果可能的話，前一個方案應該在第二個方案開始之前完成，以免分散精力。如果企業有足夠的人力，在執行之前的方案時可能會組建另一個新的團隊。團隊應該得到資源的支持，以提出盡可能好的建議。
13.認可并獎勵個人和團隊的貢獻。
團隊領導或倡導者應該認可團隊中個人的貢獻。在大多數團隊中，有些人比其他人貢獻更多，成為榜樣，所以應該讓他所在單位的職能經理意識到他在團隊中的出色表現。此外，團隊的表現需要得到認可和獎勵。最常見的獎勵是對他們工作的認可，而金錢獎勵在某種意義上更有爭議。如果你想獎勵金錢，你應該獎勵所有為該計劃做出貢獻的員工，而不僅僅是團隊成員。但是，如果參與團隊很重要，那么獎勵和認可制度應該到位，以改變企業的行為和文化，其基礎是團隊的績效而不是個人的績效。此外，績效管理系統還需要支持團隊環境。
14.團隊使用與客戶相關的通用績效標準和企業的其他績效標準。
不同的六西格瑪管理團隊應該使用一些通用的標準:比如失敗率有很多不同的計算方法。如果每個團隊使用不同的方法，將很難比較結果。作為初始培訓的一部分，團隊應該被告知其他團隊使用的一些性能標準。統一標準有利于方案實施效果的側面化。一些企業為外部和內部客戶調查開發了一套問題，標準化的術語和量表有助于開發連貫和可理解的客戶數據。團隊使用的每個績效標準都應該與客戶的需求和期望直接相關。因此，內部過程績效標準必須與客戶問卷中的相關問題保持一致，這可能需要對績效測量方法進行修訂。
15.團隊得出的財務結果與績效結果一致。
成功的團隊必須能夠歸檔他們的建議。這就需要對六西格瑪管理實施前后的關鍵績效因素的表現進行比較。因此，有必要記錄當前的性能水平，并從一開始就估算成本。因為很多企業沒有這些數據，所以團隊通常需要對工作進行抽樣和評估。在實施過程改進并提出建議后，團隊必須評估新的績效水平。流程修改后，應進行新的成本估算，并在最終報告中向管理層解釋這些估算。流程改進后，團隊還必須開發一個系統來衡量實際績效的改進，然后準確地將實際績效與估計績效進行比較。
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