在這個階段，領導不會無緣無故地支持或否定六西格瑪，而是需要足夠的“證據”來證明其可行性，才能引起領導足夠的重視。為了引起領導的注意，我們需要不斷地提供好消息。領導關注的不是盈利的部分，就是虧損的部分。如果有損失，領導會采取措施控制甚至消除。要充分利用和完善項目的KPI(關鍵績效指標法)動態，做一個建議圖，讓領導最直觀的看到自己想要的收益。
反饋的溝通不僅要針對高層領導，業務部門領導的支持也很重要。它需要廣泛的部門領導的批準來支持其運行，或者您需要在廣泛的領導中贏得全面的試點機會。
可以借鑒的是中國銀聯。六西格瑪發起人每周將六西格瑪進度及效益表傳達給管理層及相關部門領導。在這些實際產值中，很多領導還沒來得及否定就開始質疑——他們是怎么做到的？然后六西格瑪真正建立了對領導的信任基礎，領導和相關部門的領導達成了共識。
在這個階段,六西格瑪需要做的不是解釋，你只需要把KPI動態總結成一個通俗易懂的圖表，讓領導關注你的盈利能力。
2.實驗項目的開發和快速產值
在獲得了領導的信任和支持之后，六西格瑪的實施者需要意識到，此時的信任并不穩固，領導的注意力仍然集中在風險和收益的內容上。他們需要一個更真實、更充分關注的六西格瑪項目來穩定六西格瑪中領導層的信任，最終獲得他們的支持。有這樣的問題需要注意:項目組的過度功利會導致領導的壓力。
時至今日，仍有許多實施部門在完全理解六西格瑪管理 law的實質內容之前，就開始大張旗鼓地開展項目。似乎很多人認為在過程中解決問題可以促進效率提升。
不可否認，這些陸續進行的內容，把參與者的期望提升到了一個很高的水平，人們期望產生有價值的結果。但此時，管理層領導的關注點已經開始發生變化，不得不轉向通過提前投入時間、人力、資金等資本來控制風險。此時領導的信任度已經開始降低，這也導致了六西格瑪的很多失敗后果:
(1)培訓過程不達標，但實際應用能力不強。
經過為期四周的培訓，產生大量符合考核標準的綠帶、黑帶成員。成員們在培訓過程中真的學到了很多，統計方法、技術應用等新知識也是他們認可的。然而，當項目開始時，成員們似乎又回到了訓練前的狀態。一方面，長期的習慣或文化影響導致了這種重復；另一方面，成員們似乎不知道如何有效地應用這些知識。
雖然成員的理論知識在訓練過程中得到了提升，但在實踐中，這些所謂的理論往往失去了發揮效益的基礎。但是項目的發展是必然的，于是迷茫的團隊成員開始盲目的收集一些數據并進行分析，最終可能導致真正的問題被隱藏。雖然解決了分析的問題，但是最終的效率或者說輸出并沒有實質性的進步，于是人們開始動搖對六西格瑪的認識。
②項目、成員和統計分析軟件的選擇
實驗項目開發的關鍵在于選擇一個合適的項目，導入合適的六西格瑪成員，在簡單的統計分析軟件支持下，產生增值的業務結果。最合適的人做最合適的事。但現實情況是，人們為了增加對管理層的吸引力，往往會選擇一個相對困難的項目，讓一群理論和實踐經驗都不豐富的項目成員來進行項目實施。當面對一個復雜的統計分析軟件時，剛結束培訓的黑帶、綠帶成員突然感到無助，回到一個“什么都不懂”的新手狀態。
贏得領導的關注并不難。你只需要不斷地用一些好消息去影響領導，領導就會關注你在宣傳什么。實驗項目開發中經常出現問題，很多沒有經驗支持的實際問題相繼出現。你需要足夠的實驗結果來贏得領導的信任，得到最終的支持。
3.復制成功的經驗并加以推廣
面對有價值的實驗項目成果，管理者給予了充分的信任和積極的支持。向高層領導反饋信息，高層領導重新審視整個過程中的風險和利潤因素，傾向于企業利潤的內容，決定給予項目支持。
戰略的整合開始，提升和改進成為高層領導的主要議程。但是，這里還有一個問題。早期的實驗項目往往比較困難，很多隱藏的六西格瑪實現問題沒有凸顯出來。但是在六西格瑪的推廣階段，必然會先推出難點問題，這就使得問題的存在成為必然。因此，一旦放松警惕，未能對可能出現的實施問題及時做好準備，很可能導致實施過程的突然終止，造成企業資金的極大浪費。
從這三個階段可以得出,六西格瑪的實現并不是什么都自然的導入，導入過程中必然會出現很多問題和矛盾，形成很大的阻力。但是在組織價值或者團隊定價的過程中，必然會出現很多問題和矛盾，形成很大的阻力。組織價值或團隊價值也體現在解決這些問題和減少障礙上。
任何一個過程都一定有問題。即使實驗項目取得了突出的成果，也不能產生廣泛的代表意義。任何六西格瑪項目的實施都必然面臨新的問題和新的障礙，持續的六西格瑪效率是團隊或組織不斷解決問題、減少障礙而達到的。
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