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六西格瑪管理從更廣闊的視角關注導致顧客滿意的各個方面，強調“傾聽顧客的聲音——VOC”。可以說，“顧客需求”貫穿于整個工作，以顧客期望為目標，以顧客滿意為標準來衡量工作改進的程度。傳統零售業應該從顧客需求入手進行需求管理，這可以分為兩步:

1.分析目標消費者。找出客戶是誰。它在哪里？你想為顧客提供什么？應該什么時候提供？所提供的商品和服務質量如何？

2.開展以消費者為導向的品類管理，通過品類、品類、價格的調整吸引消費者進店。需求管理好壞的唯一標準是企業提供的商品和服務能否增加顧客認可的價值。

傳統零售企業可以從提高顧客滿意度的角度重新審視業務運營的各個流程，實現流程優化。我們可以從以下兩個方面入手:

考慮物流運輸環節是否存在浪費(能否選擇合理的運輸方式提高運輸效率，能否利用GPS等現代信息技術降低物流運輸成本)，庫存環節是否存在浪費(是否存在商品積壓，是否有大量商品超過保質期)。

M A I C是指由定義(D e f i n e)、測量(M e a s u r e)、分析、改進和控制五個階段組成的過程改進方法。定義是指定義核心流程和關鍵客戶；測量是指找出關鍵KPI，并為過程中的缺陷建立基本的測量步驟；分析是指利用統計分析來探究錯誤的根本原因；改進是指找出改進關鍵KPI的最佳方案，擬定行動改進計劃并實施；控制意味著確保改進能夠持續。在六西格瑪中，控制是質量和成本長期改善的關鍵。簡而言之，流程控制在傳統零售行業的應用就是選取關鍵KPI，并嚴格根據這些KPI進行流程考核。

西格瑪本身就是一個統計指標，統計數據當然是六西格瑪管理的重要工具。正如G E航空發動機公司副總裁肯邁耶先生所說，“改進一個工藝所需的所有信息都包含在各種數據中，解決問題依靠科學的方法”。數據有助于準確找到問題的根本原因。所以在企業運營過程中，所有的績效都應該量化為具體的數據，而不是經驗，成為管理者決策的依據。

所謂“主動管理”，是指事情發生前的主動管理，而不是“救火隊”式的被動管理，要求管理者時刻主動發現問題，將問題解決在萌芽狀態，而不是疲于應付已經發生的危機。這對傳統零售管理者提出了新的要求，要求管理者改變以往“危機管理支持者”的身份，從事后控制向事前控制轉變。

六西格瑪管理打破了傳統組織結構的橫向、縱向和外部界限，實現了真正的團隊協作環境。打破內部橫向界限，就是消除職能部門的障礙，消除企業內部部門間競爭造成的損失；打破內部垂直邊界是指消除上下級之間的權力層級障礙，實現知識共享的合作機會。在這種團隊結構中，只有幾個流程，沒有業務模塊。關鍵是項目流程的負責人，他領導下的團隊會通過無邊界的合作來完成項目。打破外部邊界，就是打破企業與供應商、客戶、政府監管機構、社區等外部環境的邊界，實現合作。

這并不自相矛盾，但這意味著六西格瑪在執行過程中設定的目標近乎完美，沒有任何缺陷，但在實現目標的過程中，我們可以積極面對挫折和失敗，鼓勵創造性的想法，甚至提高承擔風險的能力。

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