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國內很多組織，包括大部分服務企業，在實施六西格瑪管理方法時普遍有一個顧慮:六西格瑪管理是國外優秀組織采用的方法，而國內組織科學管理基礎薄弱，很多基礎管理工作沒有做好，不一定具備實施六西格瑪管理的條件。

這種擔心是可以理解的，但是我們知道六西格瑪管理是一種管理理念和方法，不再是簡單的質量指標。其核心思想是流程優化。通過提高組織核心業務的過程能力，可以使過程輸出與顧客期望的偏差最小化，從而有效降低因彌補過程中的缺陷而造成的成本和生產周期損失，同時顯著提高顧客滿意度和組織的利潤。

所以六西格瑪管理的成功實施與組織目前的質量水平關系不大，“只有優秀的組織才能成功實施六西格瑪管理”的理解是不正確的。無論是管理基礎較好的組織，還是管理基礎相對薄弱的組織，無論是大型組織還是小型組織，在實施六西格瑪管理策略時，都需要有一個成長的過程，需要在這個過程中構建實施六西格瑪管理的基礎，才能不斷有條件將六西格瑪管理推向深入。國內管理水平較弱、素質水平較低的組織，應在總結優秀組織成功經驗的基礎上，推行六西格瑪管理管理理念和方法，為自己提供自我升華的階梯和機會。

對于大多數服務機構來說尤其如此。中國服務業起步較晚。基于社會現實和國內環境的影響，很多服務公司的高管并不認為實施六西格瑪管理是最好的解決方案。但是，過度的擔心和擔憂并不能給企業帶來更好的發展。正是基于流程優化的需要，實現六西格瑪管理才能真正達到預期的效果。

誤區二:實現六西格瑪管理關鍵在于統計技術的應用，但國內很多服務企業并不具備。

在中國組織中推行六西格瑪管理的一個常見誤區是，推行六西格瑪管理的關鍵在于統計技術的應用，結果六西格瑪管理推廣成了大規模的統計技術培訓。

誠然，由于中國的質量管理發展已經跨越了統計技術階段，統計技術的應用已經成為組織非常薄弱的環節。無論是實施ISO9000標準還是組織其他質量改進活動，許多組織都希望提高統計技術的應用水平。六西格瑪管理確實和統計技術的應用密切相關。它是基于統計技術的過程和產品質量改進方法，一個非常明顯的特點是統計技術的廣泛使用。統計技術就像大黑帶和黑帶手里的顯微鏡。可以幫助他們把工作重點放在解決問題上，但并不意味著實現六西格瑪管理的關鍵在于統計技術的應用，關鍵在于實現六西格瑪管理的規劃。

毫無疑問，再好的統計技術工具，除非與改進行動相結合，否則是不會起作用的。說到改進行動，我們自然會想到改進程序。所以在六西格瑪改善活動的實施中，一定要做好規劃，解決好5W1H的問題。只有規劃充分，才能一次把正確的事情做對。因此，組織策劃六西格瑪管理的推廣要與組織的管理相結合，尤其是與組織的經營戰略相結合。只有考慮何時何地何人做什么用什么統計工具才能給組織帶來好的回報。這些絕對不是統計技術能解決的問題。

無論是大型服務型企業，還是小型服務型企業，實施六西格瑪管理的關鍵在于企業的前期規劃、實施和重視。簡單的統計技術無法將企業從泥潭中拯救出來。

六西格瑪管理方法是在項目的基礎上實現的。組織最初引入六西格瑪管理時，是從六西格瑪能引起領導重視、影響力大、容易成功的項目入手，取得了顯著的成效。但是，把六西格瑪管理活動的組織和實施等同于選擇和做項目是錯誤和不完整的。

組織實施六西格瑪管理活動的一個基本環節是選擇六西格瑪管理項目，并根據組織不同階段的經營戰略組織實施。然而，這并不是六西格瑪管理實現的全部。六西格瑪管理工作還包括其他重要內容，比如從前期開始搭建六西格瑪管理基礎，包括組織業務流程的架構。定量績效評估體系的建立。組織文化變化等。支持六西格瑪管理的實施，將六西格瑪與組織的中期發展戰略相結合，進而將六西格瑪理念融入到組織的日常工作和員工的行為中，成為組織文化的一部分，這些都不在六西格瑪項目的范圍之內。

六西格瑪管理之所以稱之為戰略方法，是因為它應用于組織的戰略層面，需要將每一個改進項目與組織的發展戰略緊密結合。所以六西格瑪管理的外在表現是大規模的群眾做項目的“運動”，本質上是組織追求精細化管理的策略，是一套正確的做事方式。

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