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無論是精益項目還是六西格瑪項目，項目負責人要完成的任務之一是了解存在的問題：質量、交貨、產品開發、庫存過高、逾期付款無法收回。是中長期挑戰還是短期問題。對問題的描述最好有數據。

第四個準備是項目負責人應盡快計算項目實現目標后可能給組織帶來的財務效益的方法和公式（如采購成本下降的直接節約，或公司倉庫面積減少的軟節約），以及預期給公司帶來的效益。在項目過程中，至少需要與財務負責人溝通項目的進展和可能影響財務節約因素的變化。項目結束后，項目負責人應要求組織的財務總監確認整個項目對公司的財務貢獻。

一般來說，每個綠帶項目需要節省40萬元。每個黑帶項目需要節省100多萬元，每個LE（精益專家）項目需要節省100萬元。A3報告可以節省數千萬到數百萬元。當然，一些專注于安全、環保和客戶滿意度的A3也可能不會給公司帶來直接的經濟效益，仍然必須全力關注和推廣。

第三個準備是了解項目需要涉及多個部門。同時，知道這個過程包含了什么產品。因為有項目經驗的人知道，有些項目從開始到完成的整個過程相對容易，有些項目在一年后沒有取得任何進展。因為在項目開放、分析、探索中發現了新的、相關的問題；在分析、探索這些新問題時，發現了新的問題。幾個月后，項目組只解決了兩個問題，發現了五個新問題。因此，項目的范圍不斷擴大，項目處于無窮無盡的狀態。

小編建議在項目組開始時盡快討論，確定項目涉及的范圍（可以是產品線、庫存中的產品、客戶投訴中占投訴總額30%以上的投訴，也可以是早班最頻繁的設備故障等）。對于項目過程中發現的新問題，除了可以立即消除的浪費外，項目負責人還可以將其記錄在冊，作為下一個項目征服的對象。

第二個準備是衡量項目對我們業務的影響。正常情況下，做綠帶項目大概需要3-4個月，25頁PPT來呈現項目的來龍去脈。這些都需要項目負責人和團隊成員花費大量的工作和工作時間才能完成。如果最終結果只能為客戶和公司節省3000美元，那么我認為項目負責人選擇了精益六西格瑪的工具。對于這個數量級的年節約金額，我建議選擇A3報告。如果讀者想進一步了解選擇什么樣的精益六西格瑪方法來改進項目，請參考本系列文章的第一篇文章:A3報告、LE項目與GB項目、BB項目的對比。

原則是少而精。在選擇精益六西格瑪項目的目標時，項目倡導者和負責人應避免大而完整，避免通過一兩個項目消除企業多年的積累，實現效益的大躍進。我們建議每個項目選擇1-2個主要目標。

第二個原則是相互制衡。對于減少庫存、減少應收賬款等指標，小邊建議配備制衡目標：提高準時交貨率、減少庫存（或增加庫存周轉率）、提高客戶滿意度和減少應收賬款。

原則三是大膽突破。增加銷售收入的目標不能按年增長1%-2%來確定。加快庫存周轉的次數不能按0.2次/年確定。

原則四是切實可行。不能指望年庫存周轉率從4次提高到18次(3-4年內可以確定)。

啟動精益六西格瑪項目時，項目負責人的一項重要任務是選擇項目組成員。在執行此任務時，小編有三個小建議：

①項目負責人需要使用利益相關者分析和SIPOC工具來分析項目可能涉及哪些部門和人員，他們對項目的態度、影響和擔憂，以及如何改變部分部門和人員的態度。

②在選擇團隊成員時，項目負責人必須選擇能夠一起工作的人，而不是相關部門的負責人。大多數部門負責人都忙于各種會議和管理她部門的成員。此外，在許多情況下，精益六西格瑪項目的負責人并不是組織中層或以上的干部。在項目開展過程中，項目負責人不僅難以管理由部門負責人組成的項目組成員，而且難以召開所有團隊成員參加的會議。