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六西格瑪改進項目，首先是以問題為導向的。項目負責人要完成的第一項任務是了解當前存在的問題：質量問題。交付問題。產品開發問題。庫存過高。逾期付款無法收回的問題是中長期挑戰還是短期問題。最好有數據來描述問題。

首先，焦點。在制定項目目標時，項目倡導者和負責人不應大而全，避免通過一兩個項目消除企業多年的積累習慣。實現效益的大躍進。建議每個項目選擇1-2個主要目標。

第三，相關性。對于減少庫存、減少應收賬款等指標，編者建議配備另一個制衡目標：提高準時交貨率、減少庫存、提高客戶滿意度和減少應收賬款。這樣，就可以防止為了滿足一些條件而犧牲整體利益。

第三件事是了解項目需要涉及哪些改進過程，項目實現目標后可能給組織帶來的財務效益類型，以及項目對我們業務的影響。

有項目經驗的人知道，有些項目從開始到完成的整個過程相對容易，有些項目在啟動后一年內沒有取得任何進展。因為在項目的開始。分析。在探索中發現了新的。相關的問題；在分析中。在探索這些新問題時，我們發現了新的問題。經過幾個月的不斷擴張，項目團隊只解決了兩個問題，發現了五個新問題。因此，項目的范圍不斷擴大，項目陷入了無盡的狀態。

因此，首先，建議在項目組開始時盡快討論。確定項目所涉及的范圍（可以是產品線，也可以是庫存中的某種產品，或者客戶投訴中的投訴占投訴總額的30%以上，等等）。對于項目過程中發現的新問題，除了可以立即消除的浪費外，項目負責人還可以將其記錄為下一個項目的目標。

第二，衡量項目成果的標志必須是項目實現目標后可能給組織帶來的財務效益（如直接節約采購成本下降或公司倉庫面積減少的軟節約），并計算節約方法和公式。預計將給公司帶來的好處應該是明確的。項目負責人至少需要與財務負責人溝通項目的進展，并可能影響財務節約因素的變化。項目結束后，項目負責人應要求組織財務主管確認整個項目對公司的財務貢獻。為了明確六西格瑪項目在整個組織中的意義，也反映了對項目組成員的責任。

第三，項目的財務量化指標。影響范圍也決定了項目的發展方式。一般來說，做一個綠帶項目大約需要3-4個月的時間，項目負責人和團隊成員需要花費大量的工作時間。工作時間可以完成。如果最終結果只能為客戶和公司節省數萬元，則可以認為項目負責人選擇了錯誤的六西格瑪工具。通常，每個綠帶項目需要節省40萬元，每個黑帶項目需要節省100多萬元，這是合理的。

首先，盡量從動詞開始，比如減少(reduce)，增加(increase)，避免選擇討論.考慮等學術詞匯。因為我們畢竟在為企業創造利益。

第三，展示項目所涉及的領域。如庫存、質量、銷售收入、成本等。因此，項目標題應為：縮短a產品交貨期30%，提高客戶滿意度10個百分點（從75%到85%），降低B產品成本10%。如果百分比不清楚，直接寫下50萬元的C材料采購成本。讓這個話題看起來一目了然。

項目負責人啟動精益六西格瑪項目的一項重要任務是選擇項目組成員。在執行此任務時，編輯有兩個小建議：

1.項目負責人需要利用利益相關者分析和SIPOC工具分析項目可能涉及哪些部門和人員，以及他們對項目的態度。影響和擔憂。選擇項目參與者可能如何改變部分部門和人員的態度。

2.在選擇團隊成員時，項目負責人必須選擇能夠一起工作的人，而不是相關部門的負責人。大多數部門負責人都忙于各種會議。忙于管理她所在部門的成員和其他工作。此外，在許多情況下，六西格瑪項目負責人不是組織中層或以上干部。在項目開展過程中，項目負責人不僅難以管理由部門負責人組成的項目組成員，而且難以召開所有團隊成員參加的會議。

在項目運營之前，項目負責人應首先了解領導或倡導者需要什么支持，特別是在項目批準前的關鍵時刻。項目負責人應該非常具體地讓領導或倡導者知道他們需要什么支持。例如，人員協調到位。必要的財務投資。生產現場的協調權限、充足的實驗材料等應在項目批準報告中明確。

有些人說，一個好的開始是成功的一半。通過遵循確定現狀、確定目標、確定范圍、確定團隊、確定支持這五個建議，將幫助您在六西格瑪項目的發展中有一個良好的開端。

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