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六西格瑪戰略風險分析是指組織實施六西格瑪戰略的風險分析。企業可透過情景策劃，運用SWOT分析方法，在內部實施六西格瑪戰略的能力、資源、文化等方面的優缺點；分析和總結外部環境的機遇和威脅，并針對發現的內部弱點、外部威脅等潛在風險，用各種各樣的方法去減輕、回避或者監督。

六西格瑪管理的實施必須與組織其它策略協調一致，并能有效地促進組織其它策略的達成。以通用電氣為例，六西格瑪戰略與全球化、服務、電子商務戰略的緊密結合，使四大戰略相互促進、相互促進。

而且，六西格瑪管理若不能與組織其他策略協調，六西格瑪項目的選定就無法有效地支持實現戰略目標，如果不能通過實施六西格瑪管理來提高組織的核心競爭力，也難以得到高層領導的總體認可和支持，使六西格瑪的治理無法持久。

“文化是水，策略是舟；水是舟，也是舟。”六西格瑪管理是企業運營流程的一種改變，當組織文化不符合變革精神時，變革的努力就會失敗。一些公司忽視了通過六西格瑪創造持續改善的品質文化，而沒有高級領導的承諾和員工的一致認同，由于習慣了原來的作法，不愿意去改變，相關部門之間就不容易協調，只把六西格瑪活動當成一場運動，巨浪向前推進了一會兒，然后又恢復了原來的樣子。

一些企業提倡六西格瑪，認為只要選幾個人去參加六西格瑪的學習班，就能拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書。退出六西格瑪計劃后，六西格瑪黑帶/綠帶證書均為廢紙。

一些在某些大公司獲得黑帶(甚至是高級黑帶)的人，通常是自詡為六西格瑪專家，他們往往將大公司的做法強加給一些中小型企業，機械地模仿組織的做法。無論哪種管理模式，科學的理論與實踐都可以借鑒，但就具體運用而言，要從組織自身實際出發，照抄照搬注定是要失敗的。

誤以為六西格瑪管理只是做項目，沒有建立六西格瑪組織結構，沒有經過有效的培訓，不能形成包括六西格瑪倡導者、高級黑帶、黑帶和綠帶等關鍵人群，無法有效地提高六西格瑪領導能力，推動六西格瑪在組織中的廣泛實施。

未建立項目選型、立項、跟蹤、總結全過程六西格瑪管理程序，及項目成果共享；獎賞制度、激勵力量不足；人力、時間、資金等資源配置不當或不足；與現有管理模式相沖突，在管理體系、方法之間無法協調、整合。這將對有效實施六西格瑪帶來風險。

抵制六西格瑪管理的主要原因是缺少專業培訓和咨詢。有人誤以為六西格瑪就是統汁法應用于組織。(天行健咨詢專注于精益生產管理、六西格瑪管理培訓咨詢和項目指導)統計方法很重要。但在一個組織中，要完成實際項目，通常需要多種分析方法和工具。若缺少正確、有效的培訓和咨詢指導，生搬硬套地運用統汁法，往往會導致統計方法的誤用。