1.追蹤和監(jiān)測項目的原則。
開始時，團隊常常花費大量的時間去確定項目，制定項目的表格和計劃。在項目列表和計劃獲得批準后，必須采取一系列措施.甘特圖和網狀計劃技術等，跟蹤、監(jiān)督和控制項目的實施情況，包括對項目過程進行監(jiān)測、預測、發(fā)現(xiàn)和解決問題以及重新規(guī)劃，以便項目恢復正常運作。
及時、準確、及時地完成項目預算。當項目進行時，必然會出現(xiàn)與計劃不一致的情況，對此，團隊需要迅速發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并盡快使項目恢復正常。怎樣有效地監(jiān)控工程項目？圖示1常見的項目監(jiān)控流程。
在項目計劃制定過程中產生項目目標。當制訂項目計劃時，為便于后續(xù)跟蹤控制，應在項目計劃中加入里程碑計劃，并對每一項工作都有明確的規(guī)定。實踐性度量是指團隊用某種方法確定項目當前的進度狀態(tài)。這種方法包括與業(yè)務負責人溝通。
或者是辯護報告，小組會議，甘特圖檢查等等。掌握項目當前進展情況，可以與項目計劃中的標準進行對比，找出差距，有效解決存在的問題。
2.項目監(jiān)測工具和方法。
(1)項目靈活性分析。
工程監(jiān)督的目的是確保項目按時按預算完成。但是，實際上，沒有多少項目能夠在規(guī)定時間和預算內完成預定任務。通過這種方式，項目控制涉及到了最高級別。要調整項目時間、預算還是工作范圍？為使項目得到有效的控制，建議在制定項目計劃時，對項目靈活性進行分析，并根據(jù)分析結果有針對性地調整項目(見表1)。
其中靈活性最大的是資源，而項目執(zhí)行時間最少。這就是說，當項目遇到問題需要調整時，團隊首先會考慮增加資源，保證項目按時完成。
(2)風險管理計劃。
工程建設不可能像預期的那樣順利進行，有些突發(fā)事件的出現(xiàn)，對工程建設和工程建設都會產生重大影響甚至失敗。它要求事先識別風險并有效地管理它們。由于團隊不能預測未來，因此在制定項目計劃時，最好是根據(jù)已知信息制定風險管理計劃。建立風險管理計劃可參照風險識別、風險評估、風險管理三步進行。
危險的識別項目風險通常來自兩個方面，一是項目本身，另一方面是項目外部的，例如企業(yè)戰(zhàn)略的調整、行業(yè)政策的變化等等，團隊可以用頭腦風暴法來識別這兩個方面的項目風險。
危險評估小組將對已確定的風險進行評估，評估每個風險對項目的威脅程度，針對可能給項目帶來巨大威脅的風險制定預防和應急計劃，并進行風險管理。通常要從三個方面來評價風險：風險發(fā)生后的嚴重程度、風險發(fā)生的概率、及時發(fā)現(xiàn)風險的難度(見表2)。
也就是風險管理中的一項首要任務。對中等整體威脅和總體威脅較大的，要制訂風險預防計劃。
管理風險。建立風險預防計劃，包括預防性措施、應急措施、風險發(fā)生的臨界定義，最好是指定一位風險負責人(見表3)。
(3)建立階段報告或里程碑報告系統(tǒng)。
制定DMAIC五個階段的項目進度匯報機制，根據(jù)項目計劃工作表，對各個階段的目標達成情況進行回顧和評價，讓問題在過程中被發(fā)現(xiàn)，及時調整資源和計劃，確保項目目標的實現(xiàn)，這是企業(yè)組織通常的慣例。這也是項目監(jiān)督的最有效手段。
促進變革
1.管理改革。
六西格瑪項目的實施過程就是流程變革、制度變革、文化變革的過程。領導項目團隊去迎接變化，倡導變革。工程管理是一門復雜的科學，它的成功與否取決于許多因素，項目管理中的溝通和變通是項目成功的關鍵之一。六西格瑪項目的成功不僅僅是一項技術工作，更是一項變革管理。
變更管理的基本目標是從干系人那里獲得項目成功的必要條件，同時促使企業(yè)所有員工接受和適應新的制度和業(yè)務流程。
具體地說，變革管理必須達到以下目標：項目團隊和業(yè)務部門領導，在公司決策層之間保持開放；迅速有效的溝通，以得到他們的支持、參與和推動力；在項目團隊中能夠有效地交流，確保項目團隊成員的工作協(xié)調、按時、保質、量力達到預期目標，并獲得認可。
為了讓整個組織清楚地了解項目實施的目的、影響和進度，所有員工都應該了解項目執(zhí)行的原因，重要性以及它對整個組織和組織內每一個部門或個人的影響；廣大員工能夠看到公司高層領導通過實際行動為項目實施所表現(xiàn)出來的支持和承諾；保證組織合理安排員工的工作職責和角色轉換；并可進行組織重組。
對于參與計劃的人，應提供必要的教育和培訓，使之以積極的態(tài)度應對可能發(fā)生的變化，并具備相應的技能以適應變化；加強內外環(huán)境交流，從而為項目順利發(fā)展創(chuàng)造良好的組織氛圍。
變化管理工作的核心是傳播。交流是那些能被改變影響的人們獲得支持的基礎。只有關鍵的決策者認識到變革的作用，推動變化，才能獲得這種支持。因此，項目領導者不僅僅是變革的擁護者，而且應該有很好的交流和影響。
2.阻礙項目成敗。
開展六西格瑪項目時，遇到了多種障礙，影響項目的成功，其中包括：
敵對/沖突——對新事物的敵對情緒；
放棄——知難而退，害怕承擔責任；
分道揚鑣--意見分歧，各自為政；
使用不當，使用不當——做不到學以致用；
命運論——沒有信心，“這是不會成功的”；
路線依賴性——過度地遵守現(xiàn)有規(guī)則。
3.談判和沖突解決技巧。
在項目過程中，團隊不會一帆風順，他們總是會遇到一些問題和種種障礙，甚至一些沖突。在這個時候，項目負責人不僅要具備管理和控制項目的能力，還要具備排除障礙、解決沖突和協(xié)商的技能。一個項目所面對的沖突可以是來自團隊內部，也可以是外部的。不管從哪里來，項目負責人都要對各種沖突保持積極、正面的態(tài)度，認真思考解決沖突的辦法，在必要時甚至自覺地引導沖突以達到自己的目的。即通過調節(jié)自身在沖突中的角色與地位來駕馭沖突，而不能對其進行消極處理。
在解決沖突時，項目負責人首先要求對沖突采取積極、正面的態(tài)度。即：在出現(xiàn)沖突時，要敢于正視沖突，不要以消極的方式逃避。身為項目整體的領導者，若不能正視沖突，勇敢地面對沖突，結果將導致團隊成員對自身的不信任，甚至可能導致沖突升級至無法應對。所以，勇敢地面對沖突是項目領導者首先要做的。下一步就要冷靜的分析一下沖突的根源。矛盾是由于缺乏人際關系技巧所致？而是由于團隊成員之間的不平等關系所致？或是由于項目需求變動所致...只有找到沖突的根源，才能采取有效的解決方法。
最終。我們要適當?shù)膽獙_突，并有效的解決沖突。可以通過多種途徑來解決沖突：最好的辦法是通過溝通談判，讓沖突雙方盡可能達成一致.談判的技巧非常多，六西格瑪團隊必須具備妥協(xié)精神。
4.激勵技術。
通常，對激勵的看法是Maslow認為，人有五種基本需要：
生存需要；
安全需要，
歸屬感；
尊重；
取得成績或自我實現(xiàn)。
人的第一個動機來自于最基本的需要。但是，當需求得到滿足時，這種需求的重要性就減少了，人們的激勵來自于更高層次的需求。(天行健咨詢一家專門從事精益生產管理、六西格瑪管理培訓咨詢和項目指導的管理咨詢公司)如今，許多人在工作中首先要滿足的就不是歸屬感的需要，而是通過工作來滿足。她們尋求自己的尊重與成就。特別是對知識型員工來說，這一點尤其重要，有五個新的動力：
目標。大家認為自己的工作很重要，對組織的發(fā)展有幫助。所以，明確項目目標，可以在現(xiàn)階段矩陣型組織中克服雙重報告的不確定性。
有主動性。人想要經營自己的事業(yè).不要固執(zhí)己見，通過目標管理向下放權，讓團隊成員按照計劃自主地管理個人發(fā)展，從而進一步激發(fā)團隊成員們各自的內在動力。內因被認為是決定性的因素。自然，項目主管也要注意小組成員工作計劃的過程監(jiān)控。
分享收獲。激勵員工積極地分析問題、解決問題、贊揚和鼓勵團隊成員，在團隊內創(chuàng)造共享收益的氛圍。要求團隊成員充分交流他們分析問題、解決問題的經驗，能體現(xiàn)出員工的成就感、并讓其他成員學習借鑒別人的經驗，避免走彎路。
個人發(fā)展。處于馬斯洛需要最高層次的人有很高的自我實現(xiàn)需要，他們很重視學習的機會，而讓他們參與新項目可以增加他們學習新經驗的機會，從而增加受尊重和自我成就感，所以項目領導者應該給成員更多發(fā)揮他們才能的機會。
職業(yè)性認可。另外一種實現(xiàn)感的度量就是職業(yè)認同.因此，項目主管應領導團隊成員推動項目，通過增加六西格瑪專業(yè)水平和能力，給予團隊成員更多的鍛煉和展示六西格瑪專業(yè)水平的機會，以便得到全體員工和領導的認可。
5.溝通
對項目團隊來說，好的溝通是必要的，但同時也是困難的。工程主管要對項目成果負責，帶領團隊在項目推進過程中創(chuàng)造一個良好的溝通環(huán)境十分重要。
何時交流？出了問題才溝通嗎？肯定沒有.成功的團隊應該一直保持良好的溝通。啟動階段，團隊要充分溝通，確保每一位成員都能認同項目的含義，并愿意將自己的智慧奉獻給團隊。制定項目目標，規(guī)劃時需要交流，使每一位團隊成員對項目的目標和計劃進行認可，以確保每一個人的努力方向一致，確保項目順利進行。有問題之后要及時溝通，要在每個人心里盡快消除隔閡，找出解決問題的辦法。要讓項目成功后的溝通，讓大家共同分享榮譽，增強大家的歸屬感。
通訊的什么地方？一次好的交流不能在會議室里進行。寬松的環(huán)境有助于團隊間的交流獲得更好的效果。因此餐桌、茶水間、運動場等等都是團隊交流的地方，“交流無處不在”。
通過什么樣的交流？會面并非最好的交流方式。很多團隊都習慣了以會議的方式交流。事實上，交流的方式有很多種，而且有的甚至比開會更有效。由于各隊之間的交流方式不同，各隊可根據(jù)各自的特點，采用不同的交流方式，各人的交流習慣各不相同，作為項目負責人需要了解每一個人的交流特點，采取有針對性的交流方式。有些人是外向型的，喜歡和別人討論，對于這樣的人可以采取面對面的交流；有些人是內向的，愛思考，對于這樣的人，通過郵件交流也許更有效。
交流的目的是讓團隊統(tǒng)一思想，并采取正確的行動。因此，在任何時候、什么地方，雙向互動交流都十分重要。這一互動交流需要雙方的投入。(天行健咨詢一家專門從事精益生產管理、六西格瑪管理培訓咨詢和項目指導的管理咨詢公司)的項目主管和團隊成員明白無誤地傳達了信息。組員應該主動的處理信息。若溝通中某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，溝通雙方應意識到這一點，并迅速向對方詢問反饋，或者用其它方式確定哪些信息沒有被理解。為確保有效和互動交流，項目領導者必須：
榜樣。成為良好溝通的典范；
確認優(yōu)秀的員工溝通能力；
制定團隊溝通體系；
持續(xù)的培訓與培訓，提高溝通能力；
為非正式交往提供充分的機會，發(fā)展合作關系。
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