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無論走到哪里，摩托羅拉首席執(zhí)行官鮑勃·加爾文總是提到六西格瑪?shù)哪繕撕统晒Π咐Ｋ穆牨娭杏欣铩げ┪鞯希褪墙芸耍ㄓ秒姎夤厩案笨偛眉媸紫瘓?zhí)行官。韋爾奇的助手和最好的朋友。1991年，博西迪結束了在通用電氣的任期，接手了剛剛由幾家公司合并而成的聯(lián)合信號公司，并出任CEO。他從通用電氣這樣一家“信守諾言”的公司來到聯(lián)合信號。博西迪驚訝地發(fā)現(xiàn)，從表面上看，聯(lián)合信號和通用電氣有著相似的核心業(yè)務和管理流程，但在聯(lián)合信號中，這些流程大多是空的形式。人們很少關注“提高生產率、擴大市場份額、提高產品質量”等具體問題。雖然有很多聰明勤奮的員工，但計劃和行動之間有很大的差距。雪上加霜的是，企業(yè)的人事、戰(zhàn)略、運營都是各行其是，每個業(yè)務部門都強調自己的文化，拒絕融入聯(lián)合信號。博西迪面臨的最重要問題是如何真正將聯(lián)合信號整合為一個整體，快速改變公司的“執(zhí)行”能力和“執(zhí)行”文化。聽完摩托羅拉的故事后，他立即意識到六西格瑪正是他想在腦海中塑造企業(yè)聯(lián)合信號的方式。

1992年，博西迪將六西格瑪引入聯(lián)合信號公司。聯(lián)合信號的管理層表示:“我們不僅要為人們設定目標，還要提供合適的工具和方法。來自世界各地的人來學習六西格瑪方法。然后，回到你的崗位上，用你所學到的去解決實際問題。事實上，對于聯(lián)合信號來說，不僅要提高質量，還要改變人們的做事方式。無論是哪個公司的人，有什么樣的企業(yè)文化背景，都要在聯(lián)合信號中形成統(tǒng)一的語言和文化。為了使六西格瑪更適合聯(lián)合信號的目的，在Bossidy的領導下，在六西格瑪方法中加入了許多被稱為“軟工具”的內容。包括很多關于組織變革、領導力提升和企業(yè)文化變革的內容。

博西迪成功了。六西格瑪更改了聯(lián)合信號的操作和運行模式。公司業(yè)績呈現(xiàn)快速增長勢頭，銷售和利潤每年持續(xù)實現(xiàn)兩位數(shù)增長。該公司的收入從1991年的3.4億美元增加到1997年的11.7億美元。短短六年，幾乎翻了兩番。但連續(xù)31個季度，人民保持每股利潤飛升3%增長，公司股價上漲8倍。正是因為Bossidy和United Signal，華爾街第一次聽說了六西格瑪。此后，德州儀器等多家公司相繼吸引了六西格瑪?shù)龋踩〉昧肆钊瞬毮康某晒Α?/p>

美國通用電氣公司在20世紀70年代和90年代制定的戰(zhàn)略計劃是成功的，使通用電氣適應了公司規(guī)模和多元化經營的發(fā)展，給公司帶來了巨大的效益。在此期間，GE專注于業(yè)務的高速增長和效率提升，而質量問題落后，產品質量處于三西格瑪水平。隨著業(yè)務的快速增長，質量越來越成為一個不容樂觀的問題。杰克。韋爾奇在自傳中回憶:1995年4月，對GE內部員工的調查發(fā)現(xiàn)，很多員工都擔心質量問題。

1995年夏天，杰克·韋爾奇遇到了他的朋友博西迪，他們談論了聯(lián)合信號成功的原因。韋爾奇對這次談話印象深刻。自上任以來，韋爾奇對通用電氣進行了一系列大刀闊斧的改革，使通用電氣在幾乎所有業(yè)務領域都“名列前茅”。但是韋爾奇希望有著百年歷史的通用電氣能取得巨大成功。韋爾奇在2001年退休時意識到，將通用電氣轉變?yōu)閍六西格瑪 enterprise將是他留給通用電氣最寶貴的遺產。

在韋爾奇的領導下，通用電氣公司開始了它的六西格瑪之旅。但是，在韋爾奇眼里，/克洛克-5/此時已經不再是/克洛克-5/當時。它不僅僅是關于統(tǒng)計，盡管它需要統(tǒng)計技術；這不僅僅是提高質量，盡管最終會大大提高質量。韋爾奇想把六西格瑪提升到打造通用電氣公司核心競爭力的戰(zhàn)略層面。1996年1月，在通用電氣的高層會議上，他稱六西格瑪是通用電氣有史以來最雄心勃勃的工作。他說，“質量真的可以讓通用電氣從最偉大的公司之一變成全球商業(yè)界絕對最偉大的公司。這個房間里的每個人都必須注意質量。這個問題沒有猜測。摩托羅拉用了}0年時間來實現(xiàn)它，我們必須在5年內實現(xiàn)它——首先，不是走捷徑，而是向別人學習。”

韋爾奇認為六西格瑪?shù)囊饬x遠不止于質量和統(tǒng)計。它通過提供困難問題的解決方案來推動領導層做得更好。六西格瑪?shù)暮诵氖菑氐赘脑煲粋€公司。在他看來，六西格瑪是“GE從未經歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”，并作為公司四大戰(zhàn)略之一(全球化、服務化、六西格瑪和電子商務)來實施。在通用電氣，六西格瑪方法演變成了一個管理系統(tǒng)。公司建立了從“倡導者”、“高級黑帶”、“黑帶”到“綠帶”的六西格瑪組織架構，六西格瑪?shù)膶嵤┏晒c管理者的晉升和獎金緊密結合。

1995年底，隨著200 六西格瑪項目的實施，這種管理方法在ge大規(guī)模推行。1997年，有6，000多個這樣的項目。根據(jù)通用電氣2000年的報告，1999年通用電氣公司的利潤為107億美元，比1998年增長了15%。其中，來自實施六西格瑪?shù)氖杖脒_到15億美元。到21世紀初，這一數(shù)字已經達到50億美元。2000年，通用電氣公司獲得綠化帶認證的員工超過90%。在公司中層以上的經理中，15%有六西格瑪黑帶經驗。與摩托羅拉實施的六西格瑪相比，聯(lián)合信號和通用電氣在六西格瑪?shù)膶嵤┲懈訌娬{高級管理層的提升和管理層的參與。在通用電氣，成為a 六西格瑪黑帶或綠化帶是晉升的必要條件。這一切都要歸功于韋爾奇自上而下的強力提拔。韋爾奇希望通過六西格瑪，實現(xiàn)ge的文化變革。他認為，當一個組織內部的變革速度比組織外部的變革速度慢時，組織的生命就會走到盡頭，什么時候結束只是時間問題。

在韋爾奇領導通用電氣公司的20年間，通用電氣公司的股票市值增長了30多倍，達到4500億美元，排名從世界第10位提升到第2位。在他的帶領下，這家“百年老店”充滿了前所未有的青春活力。

在通用電氣公司應用六西格瑪取得巨大成功后，六西格瑪吸引了全球企業(yè)，尤其是眾多財富500強企業(yè)的關注、認可和接受。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)六西格瑪也能對自身產生深刻而重大的影響，紛紛開始大力推行六西格瑪，包括福特、卡特彼勒、陶氏化學、杜邦、A5B、3M、東芝、惠而浦、三星、LG、西門子、愛立信、洛克希德·馬丁、龐巴迪、花旗銀行、JP摩根等。如今，六西格瑪?shù)膽靡呀洀哪ν辛_拉和通用電氣走向全世界，從西方走向東方，從世界50強。強大的跨國公司已經走向普通企業(yè)甚至中小企業(yè)，從電子、機械、化工、冶金等制造業(yè)到銀行、保險、航空、電子商務等服務業(yè)。

六西格瑪已經走過了20多年的發(fā)展歷程，六西格瑪?shù)睦碚摵头椒w系也在不斷發(fā)展和完善。六西格瑪已經從原來的質量日常標準發(fā)展成為一種管理模式；六西格瑪?shù)膽靡矎慕鉀Q質量問題擴展到組織整體業(yè)務流程的優(yōu)化設計和系統(tǒng)改進；六西格瑪方法也從重視統(tǒng)計技術轉變?yōu)榕c精益生產、平衡計分卡、并行工程等理論和方法相融合。