但有句話說“擁有好的工具不等于成功,如何使用好的工具是成功的要素之一”。關于Lean和六西格瑪,我經歷過很多精益六西格瑪項目。可以說,我的感受是從陌生到熟悉,從熟悉到厭倦,從厭倦到重新學習。


不會過時的六西格瑪管理培訓


16年前剛入行時,我學習了六西格瑪: DMAIC(定義、測量、分析、改進和控制)的套路。當時按照這個套路,每個階段設置一個月的周期,每個節(jié)點發(fā)布一次,每個節(jié)點的發(fā)布經過顧問和客戶確認后,才進入下一階段。客戶在第一個月一直在說同樣的話。為什么他們還在收集數據?“換句話說,客戶項目團隊的成員很快就會認為精益在拼命收集數據。后來在獨立運營項目的時候,一直在回顧和反思,逐漸放棄了DMAIC復雜的數據收集和改進工具的套路(定義、測量、分析、改進和控制),轉而從精益的原則和體系著眼于模塊咨詢和速贏機會改進。短、平、快的精益咨詢效果立竿見影,客戶的抱怨也少了很多。當時真的覺得精益比六西格瑪管用,精益比六西格瑪更好。


四年前,我參加某家電企業(yè)的六西格瑪咨詢時,對六西格瑪管理的看法發(fā)生了變化;從客戶方到老板,下至基層的班組長都掌握了六西格瑪知識,分析了問題,對六西格瑪綠化帶培訓充滿熱情,自愿報名成為項目班組長(15個項目組的10個班組長全部自愿報名,有的還跨部門擔任項目組長),這讓我感到前所未有的驚訝。這也促使我重新審視了六西格瑪的咨詢模式。


無論是精益還是六西格瑪,要想在企業(yè)中成功實施,首要因素就是高層領導的支持和決心。從這個層面來說,任何工具或生產方式都只是流于形式。上述家電企業(yè)之所以能給人一種驚喜感,主要是因為集團領導的重視,他們一直強調,只要把DMAIC的想法摸底,就能達到預定的目標。如果領導認可這個想法,那就不言而喻了。同樣,對于精益,領導不認可精益的原則和方法,多說無益。所以,Lean和六西格瑪能否在企業(yè)實施,哪一個更適合,首先也是最重要的,取決于高層領導的認可和支持。


通過以上簡單的解釋,你可能會想既然分不清優(yōu)劣,為什么現實中似乎精益比例六西格瑪管用。關于這個問題,個人總結是:要分清我們是什么樣的行業(yè)。


無論是沿海還是內陸,大部分企業(yè)還處于原生態(tài)向粗放經營的階段。如果我們在這樣的企業(yè),精益比例六西格瑪實用。之前曾經咨詢過六西格瑪的同事說:“在廣泛的離散型企業(yè)中,我們經常用大炮打蚊子,注定成本高,效果差。”仔細探究就會發(fā)現問題的真正原因:六西格瑪來自質量管理,DMAIC(定義、測量、分析、改進和控制)遵循嚴格的邏輯思維。在之前的六西格瑪項目中,我們是從Y的定義開始的,需要不斷的收集和分析數據,在分析生效之前需要收集一定的樣本數據。當一個階段完成時,它將進入下一個階段,但每個階段都有一個邏輯連接。如果之前的數據有問題,將無法進入下一階段。咨詢基于項目團隊收集的數據。


但是在我經歷的項目中,企業(yè)連基礎數據系統(tǒng)都沒有建立。即使有些企業(yè)已經建立了數據系統(tǒng),數據的真實性也很難保證,這就注定了建立這些數據系統(tǒng)并在前期保證數據系統(tǒng)的真實性需要很長時間。但是,數據系統(tǒng)的建立不是一天建成的,因此,我們在做六西格瑪項目時(所有計劃都在顧問的控制之下),注定要經歷至少五個月的漫長道路。在這條漫長的道路上,由于項目時間的限制、領導的耐心以及顧問的不斷催促,一些項目團隊發(fā)生了變化。有時候為了迎合咨詢師只關注數據的情況,就開始編造數據,后續(xù)的結果偏離了咨詢的初衷。


后來,很多人開始討厭六西格瑪,甚至討厭咨詢。六西格瑪沒有達到預期的效果。個人認為和六西格瑪本身關系不大。問題的關鍵是企業(yè)在粗放經營階段選擇了一門紅炮,卻只打死了三五只蚊子。


俗話說,好刀要用在刀刃上。六西格瑪用于流程工業(yè)(如鋼鐵、化工、制藥等。),流程工業(yè)固有的數據系統(tǒng)plus 六西格瑪固有的優(yōu)秀工具集(SIPOC、C&E、FMEA、DOE)為企業(yè)建立標準體系(流程標準體系、質量控制體系)提供了有效的方法。


從這里,我們不難看出,質量人在分析任何問題時,都不應該用點覆蓋整個區(qū)域。但是過時了就看一個工具能不能對你有一些好處了。隨著大數據、傳感器和視覺識別系統(tǒng)的普及,很多設備可以對數據進行100%的監(jiān)控,因此不需要通過采樣來猜測整個部分。這個時候,公司必然會選擇更好的方法和手段來替代一些傳統(tǒng)的工具。然而,從控制復雜問題的變化和分析異常的角度來看,六西格瑪仍然非常有用。那么,下次有人問你問題“六西格瑪過時了”,你有自己的答案嗎?


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