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作為引入精益六西格瑪管理/的前提，M業(yè)務(wù)處首先整合了原有的職能組織架構(gòu)。新的組織架構(gòu)圖主要分為兩條主線，一條是預(yù)先存在的以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，另一條額外的組織線是以黑帶、綠帶為主線貫穿新項目管理，兩條主線相互交叉。其中一線相對穩(wěn)定，工作人員全職；第二行，除了黑帶，其他都是兼職。黑帶、綠帶等人員的培訓(xùn)必須加入精益生產(chǎn)理論。因此，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)后，M業(yè)務(wù)辦精益六西格瑪管理的組織重組結(jié)構(gòu)如圖1所示:

通過調(diào)查，我們對M營業(yè)所目前面臨的幾個主要問題有了大致的了解。一是場景管理混亂，員工基礎(chǔ)思想薄弱；二是SMT前階段的產(chǎn)能約束影響了M商務(wù)辦公的整體產(chǎn)能，訂單需求增加時無法提高生產(chǎn)效率。三是PTH線均衡率低，浪費人力，影響生產(chǎn)率；SI第四段總裝測試線規(guī)劃存在漏洞，耗費大量人力，生產(chǎn)效率低，浪費嚴(yán)重。m業(yè)務(wù)辦精益六西格瑪項目計劃安排及實施情況如圖2所示:

山宇引進精益和六西格瑪項目，不僅要求管理層面對新項目有深刻的理解，還要求全體員工對業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有所了解?，F(xiàn)代組織管理是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，個人或部分人的力量是最有限的。只有全體成員的參與，才能充分發(fā)揮集體能力。培訓(xùn)內(nèi)容及時間安排見表1:

針對M營業(yè)所存在的問題，為清晰把握M營業(yè)所存在的問題，在精益六西格瑪項目實施前，在現(xiàn)場工程師和一線操作人員的積極配合下，我們執(zhí)行團隊收集了《M營業(yè)所生產(chǎn)狀況調(diào)查表》的主要參考數(shù)據(jù)，為我們下一步實施項目活動的改進目標(biāo)和方向奠定了堅實的基礎(chǔ)。

價值流分析的應(yīng)用步驟是:選擇產(chǎn)品系列，繪制當(dāng)前價值流圖，繪制可預(yù)測的未來價值流圖，最后制定相應(yīng)的工作計劃。顯然，繪制整個價值流的現(xiàn)狀圖，合理設(shè)置未來圖，是設(shè)計精益供應(yīng)鏈的關(guān)鍵點。

根據(jù)M業(yè)務(wù)部的實際生產(chǎn)情況，結(jié)合物流、信息流、在產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，按照以下步驟可以得到當(dāng)前產(chǎn)品線的當(dāng)前價值流程圖，如圖3所示:

未來狀態(tài)圖是我們精益轉(zhuǎn)型的目標(biāo)藍(lán)圖。按照精益思維和精益價值流的標(biāo)準(zhǔn)，我們可以分析一下之前做的現(xiàn)狀圖，這樣我們就可以發(fā)現(xiàn)有很多浪費，這樣我們在以后實施精益六西格瑪項目活動的時候就可以一一消除。因此，在未來的狀態(tài)圖中，我們會標(biāo)注這些需要改進的流程和問題，以及改進后的理想UPH、進行中的工作數(shù)量和人員精簡的目標(biāo)，以便于在未來的項目實施中跟進和實施。

通過對未來價值流狀態(tài)圖的分析，有針對性地對當(dāng)前的生產(chǎn)系統(tǒng)進行改進，可以實現(xiàn)目標(biāo)價值流圖中繪制的愿景，不斷消除整個生產(chǎn)系統(tǒng)的浪費，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的物流和信息流更加順暢，達(dá)到更高的生產(chǎn)效率，減少資源、人力、材料等的投入。，并使資金周轉(zhuǎn)更快。通過消除當(dāng)前生產(chǎn)過程中的非增值活動，可以降低成本，加快客戶的響應(yīng)速度，增強企業(yè)的競爭力。經(jīng)項目組討論總結(jié)，M業(yè)務(wù)辦最終目標(biāo)設(shè)定如表2所示: