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20世紀(jì)末，全球金融巨頭花旗集團(tuán)銀行開(kāi)始實(shí)施六西格瑪。通過(guò)實(shí)施全局(CTR)等管理策略，同時(shí)使用六西格瑪方法檢查業(yè)務(wù)流程中的缺陷，一方面大大改善了業(yè)務(wù)流程時(shí)間線和現(xiàn)金管理，同時(shí)提高了客戶忠誠(chéng)度和滿意度。花旗銀行周期的縮短，在實(shí)施了六西格瑪/等管理策略后，取得了驚人的效果，甚至包括服務(wù)于最富有人群的西半球私人銀行。公司內(nèi)部回?fù)苈式档?0%，外部回?fù)苈式档?5%，授信辦理時(shí)間縮短50%。環(huán)球設(shè)備金融公司增加了從客戶下單到產(chǎn)品交付的所有流程的時(shí)間，其中信貸決策的流程周期從三天縮短到一天，減少了67%。花旗集團(tuán)的子公司Copeland Group在短短4個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)了100%的準(zhǔn)確率，報(bào)告的處理周期也從28天縮短到了15天。

如果說(shuō)銀行六西格瑪是最典型的成功例子，我不得不說(shuō)是America銀行。從2001年開(kāi)始，美國(guó)銀行開(kāi)始大力推廣六西格瑪管理，大大提高了客戶滿意度。僅在2003年，通過(guò)推動(dòng)六西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，美團(tuán)銀行就創(chuàng)造了超過(guò)20億美元的財(cái)務(wù)收入，其客戶滿意度提升了25%，客戶流失率降低了70%，電子銀行業(yè)務(wù)的出錯(cuò)率降低了88%。

2006年8月，美國(guó)銀行收購(gòu)中國(guó)建筑銀行9%股份，成為建行戰(zhàn)略投資者。從2006年開(kāi)始，中建銀行被美國(guó)銀行六西格瑪趕超，先后在零售業(yè)務(wù)、企業(yè)銀行、電子銀行、IT管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理等領(lǐng)域開(kāi)展六西格瑪金融創(chuàng)新管理。截至2008年底，全國(guó)共有零售網(wǎng)點(diǎn)11610家，占網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)的86.81%，實(shí)現(xiàn)了從交易核算到營(yíng)銷服務(wù)的功能轉(zhuǎn)變。改造后網(wǎng)點(diǎn)銷售額增長(zhǎng)85%，客戶等待時(shí)間減少35%。個(gè)人貸款中心項(xiàng)目改造后，直接貸款的貸款處理周期縮短了72%，客戶信息和簽名減少了30%，日均處理能力提高了30%。項(xiàng)目改造后，呼叫中心平均響應(yīng)時(shí)間縮短40%，日均處理能力提升40%，客戶滿意率提升23%，日均處理能力提升20%。

建行率先在北京、上海、廈門、廣州建設(shè)客戶體驗(yàn)中心，不斷提升服務(wù)水平；建立客戶接待日制度，更好地聽(tīng)取客戶的意見(jiàn)和建議。通過(guò)客戶和員工的反饋，這些項(xiàng)目不僅使業(yè)務(wù)受益，而且極大地提高了客戶滿意度和員工滿意度，從而極大地提高了建行的客戶服務(wù)水平，增強(qiáng)了建行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2009年5月，中國(guó)建筑銀行六西格瑪亞太地區(qū)最高榮譽(yù):ISSSP頒發(fā)的亞太六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)(國(guó)際六西格瑪專家委員會(huì))。

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