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此外，在服務業，無論是總成本占比還是絕對金額，客戶不視為增值的崗位成本都高于制造業的同類崗位。服務速度和服務質量的提升對收入增長具有相當大的潛力，這往往掩蓋了降低成本的機會。那些在客戶眼中沒有增值的工作，成本通常占總服務成本的50%。事實上，這意味著企業擁有巨大的隱性人力資源池。如果這些資源得到很好的利用，將在速度、質量和成本的提高方面取得顯著的效果。這樣的改進結果可以給組織帶來強大的競爭優勢，從而擊敗競爭對手。

像許多銀行同行一樣，第一銀行在20世紀90年代經歷了多次重組。頻繁的并購使得公司每天都需要大量的精力來保證基本的運營。在這樣一個競爭激烈的行業中，這種情況不會持續太久——他們要控制流程，獲得獨特的競爭優勢，還有很長的路要走。

1999年，洛克希德·馬丁公司制定了降低成本37億美元的目標。當時洛克希德·馬丁還是一家比較年輕的公司，經過一系列的并購，于1995年成立。公司下屬包括20家相對獨立的子公司，文化和流程各不相同。除了核心制造業務，外圍還有更大的“服務”部分(采購、行政管理、設計和工程等)。).公司如何團結我們所有人來實現公司提出的如此具有挑戰性的目標？

對于斯坦福的醫院來說，他們未來的前景是明確的，那就是因為高昂的費用，醫院在不斷地流失病人。醫生意識到，如果不立即采取行動，他們將繼續失去現有患者，無法吸引新患者。提供高質量的醫療服務只是經營醫院的一個方面。務實的經營理念是:“沒有利潤，什么都沒有?！?/p>

格雷厄姆·理查德(Graham Richard)當選印第安納州韋恩堡市長時，作為一名企業家，他描述了一個簡單的愿景:“我希望韋恩堡成為一個安全的城市，提供高質量的就業機會，擁有優秀的服務業，并吸引新的企業?！彼?，如果這一愿景得以實現，那么這座城市將無法再保持其官僚作風。但是在政府中有可能以非官僚的方式運作嗎？

雖然這些組織來自不同的行業，但他們在服務中都很好地利用了精益六西格瑪。他們的目標可能不同。他們的需求范圍從提供醫療服務到為生產提供后勤支持，但他們都是新運動的先驅。他們意識到實現目標最有效的方法是結合精益和62 sigma的原則和方法來改善服務運營。

第一銀行在他們的“國家企業運營”(NEO)中用這些原則和方法做了初步嘗試，稱為“焦點2.0”。自2002年2月以來，啟動了一系列經過仔細篩選的戰略性項目。由于他們的努力，NEO有機會每年增加數百萬美元的收入，這是由于業務的改善和成本減少的數千美元的浪費。

洛克希德·馬丁公司提出了明確的目標:“我們需要六西格瑪有能力精益流程?！痹诜盏臅r間和成本控制方面，他們進行了大量的項目。事實上，在過去幾年中，僅在服務方面，他們就完成了1000多個項目。公司負債下降，收入狀況良好，降低成本的目標正在快速完成，他們還有大量訂單。因為他們廣泛使用精益六西格瑪而不是使用廉價的材料或減少壟斷，他們能夠以一半的成本和三分之一的時間(與最初相比)提供他們最新的導彈(滿足所有客戶要求的能力)。他們贏得了聯合開發戰斗機的合同，估計價值超過1000億美元。

四年之內，斯坦福醫院在數據、客戶、質量上應用了六西格瑪的理念，在運營過程和不必要的成本控制上應用了精益的理念。這使他們能夠以低成本向患者提供高質量的醫療服務，并從當地競爭對手手中奪回市場份額。下面是他們的結果數據:搭橋手術的死亡率下降了48%，同時心內科的費用下降了40%?？偟膩碚f，整個醫院的材料成本現在是每年2500萬美元，低于以前的任何水平。

韋恩堡市長格雷厄姆·理查德(Graham Richard)根據精益六西格瑪的原則和方法，在全市范圍內開展了多個項目。許多政府部門在服務市民(提供更清晰的溝通、加快回應市民的問題和投訴)、大幅降低成本或更好地利用城市資源等方面都有所改進。例如，建筑許可的變化將響應時間從之前的兩個月縮短到了兩周，消除了許多公司對投資這座城市的擔憂。垃圾收集的改進使分包商能夠提供更好的服務，同時每年減少近20萬美元的成本。

當然，如果不同時使用精益和六西格瑪就不會出現以上的良性循環。

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