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以關鍵質量特性(CTQ)和每百萬機會缺陷(DPMO)作為績效指標——這是六西格瑪的“商標”。選擇和定義關鍵質量特性可以幫助企業關注關鍵點，避免在不重要的細節上浪費精力。以DPMO作為績效的衡量標準，方便比較兩個不同流程的績效，即比較(改進)前后的績效；也可以做跨流程的對比研究。這個量表還有一個相關的等效量表，可以作為“西格瑪水平”用于“標桿對比”和“項目目標設定”。但是，可能值得注意的是，并不是所有的結果都是“有缺陷的”或“無缺陷的”，有時甚至是一個原創的“非此即彼”的東西，如果要分類的話，很難不武斷(例如，響應特定客戶請求所花費的“時間”)。重要的一點是:我人生中第一次“零缺陷”不再是一個經常被人掛在嘴邊但又非常難以捉摸的目標(或者更糟，變成了一個只說不練的目標)。現在，面對零缺陷帶來的現實挑戰，已經沒有借口了。這是一個重大變化。因為這種改變，過去模糊似是而非的零缺陷被拋棄了。當然，要把這個目標變成現實，還需要一步一步的努力(包括需要有效的基礎設施和工具，詳見其他“成功案例”)。另外，有了六西格瑪，我們現在可以用一個通用的方法來表示進度的程度，質量工作者衡量缺陷的手段不再受過程和行業性質的限制。總之，“每百萬次機會的缺陷”和“西格瑪水平”這些概念比之前的數學公式更容易被管理層理解和接受。

六西格瑪帶來的另一個變化是結束了一句俗話:“質量人人有責”。這種說法的動機可能是好的，有效的，但在現實世界中，這意味著責任不清，尤其是出現問題時，可能會讓人認為大家處理質量問題的能力是平等的。眾所周知，很多時候，“人人有責”最終會變成“無人負責”。但是六西格瑪不同:訓練水平不同，經歷不同的人，分工明確。每個人都知道誰比別人擁有更多的工具來提高性能或解決問題。所以六西格瑪有一個眾所周知的等級體系:擁護者-黑帶高手-黑帶-綠帶-黃帶。這些人在組織中有不同的專業職責。此外,六西格瑪的成功很大程度上取決于高級管理層的領導，這與之前的“自下而上”的理念不同:例如，質量控制團隊的活動在處理特定的和局部的問題時可能是有用的，但它不是從根本上提高組織績效或客戶滿意度的“主食”。

可以用“整體大于部分之和”這樣的表述來形容六西格瑪的統計工具的配置，這是絕對正確的。很多學者公開說六西格瑪“沒什么新鮮的”，只說對了一半。如果把六西格瑪的方法一個個拿出來，沒錯。比如變異性的分布函數，很多書里都有詳細描述。流程分析也是一個熟悉且常用的概念。方差分析是統計學專業的必修課；測量的重復性和再現性是規定的程序；設計不是一個新概念；控制圖已經使用了幾十年。？的確，無論是大學課程還是在職培訓，這些話題的內容都是不可或缺的。那么，六西格瑪“新”在哪里呢？基于關鍵質量提升和業務競爭的需要，這些統計工具在新寨六西格瑪中得到了合理的安排和整合。但是，以前這些知識的教與學是脫節的，不連貫的。具體而言，這些工具的應用現已納入質量改進進程的總體框架，即定義-測量-分析-改進-控制框架(DMAIC)。在此框架內，流程需要在“改進階段”通過統計實驗設計進行優化，然后在“控制階段”通過應用控制圖進行鞏固。在此之前，不管情況如何，都要繪制控制圖。沒人知道優化的事。事實上，在六西格瑪出現之前，控制圖能力越強，非優化流程存活的時間就越長。換句話說，六西格瑪讓非專業統計人員手中的統計工作變得更主動(為了尋求優化)和更明智(為了只專注于最佳表現)。

出于一些可以理解的原因，過去普通人所能掌握的統計方法實際上僅限于“非時變”模式。六西格瑪雖然不能完全解釋時間自然變化導致的結果，但確實提出了短期和長期的區別，即DPMO和西格瑪水平評價中發現的“1.5 西格瑪”。雖然這種“偏離”的原理還不得而知，但不可否認的是，在所有的質量改進方法中，只有六西格瑪公開承認并充分考慮了熱力學第二定律所展示的一個無情的現實——“事情不處理就會變壞”。雖然這個問題是任何一個質量從業者都必須面對的，但是在六西格瑪出來之前，并沒有一個規程要求從業者清晰公開地解釋現實中的這個重要現象。不管要解決的流程問題的性質如何，六西格瑪為解決問題提供了一個有洞察力的、防御性的和先發制人的措施。

如果六西格瑪不是80年代中期才出來的，但是，比如早在20年前就不可能流行起來，因為它的基礎是統計學，龐大的數據量意味著你要整天和一臺嘈雜的大型機械計算機打交道，所以除了少數敬業的專業人士，沒有人會做這個工作。很多人曾經為統計學沒有用于工業而感到惋惜，但很少有人承認，要做到這一點，必須解決一些顯而易見的實際問題，即工業環境下的數據采集、存儲、轉換和分析。20世紀90年代，隨著信息技術時代的到來，各種硬件和軟件，如個人電腦和筆記本電腦，以及方便用戶的統計軟件包(MINITAB和JMP)開始出現并迅速普及。這樣六西格瑪的應用就不再需要深厚的統計背景或者高超的數據處理能力。或許成功并不完全歸功于DMAIC，但六西格瑪爭取到了那些猶豫觀望的人，讓業內人士迷戀上了統計工具，這無疑是一個巨大的成功。

今天企業界看到的六西格瑪和80年代看到的六西格瑪有很大不同。這些年來，六西格瑪一直在擴展和變化，其整體框架越來越全面，已經發展成為從設計到制造(產品)或者從設計到實現(服務體系)的全方位應用。在眾多不同企業的“路線圖”中，“六西格瑪設計”和“精益六西格瑪”是摩托羅拉“傳統六西格瑪方法”的兩個主要代表。前者反映了一種“預防勝于治療”的觀念，后者認為消除浪費應該與減少偏差相結合。目前，我們看不到任何力量可以阻止六西格瑪延續這種“變形”趨勢:比如現在流行的“定制”服務，或許可以為六西格瑪的未來發展提供一個方向。近年來，也有人在嘗試將六西格瑪引入服務領域——政府、教育、衛生、交通、旅游等。-這其實是六西格瑪生命力的一種體現，證明了六西格瑪的成功遠遠領先于任何質量理論或應用。

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