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六西格瑪管理在IT實施中意義重大，主要體現(xiàn)在以下四個方面:
① 六西格瑪管理可以有效衡量IT實施的價值。通過六西格瑪方法的檢驗，項目中的每一個過程都要達到五級的水平，即100萬次重復(fù)監(jiān)測不超過230個缺陷；
② 六西格瑪以客戶為中心的管理可以提高IT部門的服務(wù)質(zhì)量和運營效率，降低IT實施成本；
③ 六西格瑪管理通過提高IT部門的服務(wù)質(zhì)量和運營效率來促進組織的績效；
④ 六西格瑪管理可以幫助企業(yè)建立一流的企業(yè)文化。
六西格瑪以實現(xiàn)完美質(zhì)量為目標(biāo)，其優(yōu)勢在于從IT實施過程中提高和保證質(zhì)量，而不是從結(jié)果中檢查和控制質(zhì)量。這不僅減少了質(zhì)量控制的步驟，也避免了返工成本。更重要的是，六西格瑪管理層培養(yǎng)了員工的質(zhì)量意識，并將這種質(zhì)量意識融入到企業(yè)文化中。
二、建立長效組織
六西格瑪管理比其他管理方式更復(fù)雜。因此，建立一個長期的六西格瑪組織對于六西格瑪?shù)某晒嵤┖蛻?yīng)用非常重要。
六西格瑪組織一般由倡導(dǎo)者、主管、黑帶、綠帶和項目團隊成員組成。六西格瑪推進委員會一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成，定期評估IT實施項目的進展，指出優(yōu)勢和問題。通常，倡導(dǎo)者是公司的高級管理人員，為項目提供各種資源。總監(jiān)黑帶從各部門的管理和技術(shù)人員中挑選，負責(zé)組織、協(xié)調(diào)和推進IT實施項目。黑帶從中層管理和技術(shù)人員中選拔，具體負責(zé)項目的實施和推進。綠化帶和項目組成員一般由基層骨干人員組成。在一個IT實施項目完成后,六西格瑪仍然存在。持續(xù)監(jiān)控IT系統(tǒng)的運行和IT實施的效果，實現(xiàn)持續(xù)改進。
三、六西格瑪管理的步驟
六西格瑪是繼平衡積分法、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、客戶關(guān)系管理等管理方法之后，又一個能夠幫助企業(yè)提高核心競爭力的強大管理工具，并在多家公司的實踐中取得了巨大成功。潛在或隱藏的問題，提前處理，是六西格瑪管理的優(yōu)點。六西格瑪不再是簡單的制造業(yè)務(wù)流程質(zhì)量管理方法，而逐漸成為改善服務(wù)業(yè)務(wù)流程的有效管理方法和策略。采用六西格瑪管理可能是目前企業(yè)IT管理的一條新出路。
實施六西格瑪管理可以由六個步驟組成:建立需要改進的運營問題和度量指標(biāo)，建立有能力的改進團隊，識別問題的潛在原因，探索根本原因，實現(xiàn)長期改進措施，展示和慶祝改進結(jié)果。這六個步驟同樣適用于IT實施。
1.建立問題和測量指標(biāo)
首先，要明確在IT實施中會改善哪些運營問題。它應(yīng)該滿足三個標(biāo)準(zhǔn):識別IT實現(xiàn)將改進的事物的影響，定義IT實現(xiàn)將改進的事物的范圍，傳達共識。
以企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施為例:
①要明確ERP系統(tǒng)的實施會給企業(yè)運營帶來哪些改善，找出能提高客戶滿意度的ERP實施方法；
(2)確定測量指標(biāo)，測量現(xiàn)狀與顧客需求的差距，找出測量的重點；
③向業(yè)務(wù)部門傳達ERP實施的有效性，并與他們達成共識，讓他們了解并支持IT系統(tǒng)。
2.建立一個改進團隊
六西格瑪項目確立后，必須立即成立有效的改進團隊。此時，原來分配一個團隊解決問題的任務(wù)變成了安排問題給團隊成員解決。在建立團隊之前，IT部門的負責(zé)人必須得到各級經(jīng)理的批準(zhǔn)。而且企業(yè)高層要意識到，支持團隊合作就是支持企業(yè)文化建設(shè)。管理者必須有意識地反思自己領(lǐng)導(dǎo)下屬的方式。組建團隊時，要注意把不同教育背景、經(jīng)歷、知識的人結(jié)合起來，培養(yǎng)團隊成員掌握六西格瑪中的改進工具，以及如何成功使用六西格瑪 tools。
3.確定問題的潛在原因
在發(fā)現(xiàn)需要改進的運營問題并建立改進團隊后，需要確定是否所有的步驟、政策和措施都必須一步完成，才能為客戶創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品。除了提高質(zhì)量，消除不必要的步驟還可以降低實施成本，縮短實施周期。確定問題潛在原因的方法是繪制流程圖。有兩種基本流程圖:線性流程圖和跨部門流程圖。兩種方法都是先提出已有情況，再確定情況。隨后，應(yīng)改革該系統(tǒng)，使其從目前的狀況恢復(fù)到應(yīng)有的狀態(tài)。
4.探究根本原因。
探索的行動計劃包括四個部分:需要做什么；誰來做；什么時候安排去做；操作的狀態(tài)是什么，尤其是過期事件？
六西格瑪一個項目往往需要幾個月的時間才能發(fā)現(xiàn)所有的根本原因，實現(xiàn)解決方案，并得到想要的結(jié)果。隨著探索過程的深入，會發(fā)現(xiàn)更多新的事情要做，新的信息要收集。這樣，行動計劃就成了歷史記錄。
5.制定長期的改進措施
六西格瑪管理不會隨著IT實施項目的結(jié)束而結(jié)束，而是需要企業(yè)形成特定的文化，長期制定改進措施，從而不斷改進。
成功實施六西格瑪關(guān)鍵是以客戶為中心，內(nèi)部沖突會逐漸消失，大家都會盡力把事情做得更好。這將成為推動文化變革的新思路。隨著鼓勵員工不假思索地執(zhí)行命令的文化氛圍轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工充分利用自己的技能并不斷思考更好的工作方法的氛圍，工作環(huán)境也將發(fā)生積極的變化。
6.展示和慶祝改進成果。
IT實施團隊要及時展現(xiàn)IT實施對企業(yè)的貢獻。在整個IT實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)始終肯定團隊的工作。
四、在應(yīng)用六西格瑪管理時，企業(yè)還要注意以下三個要點
1.合格六西格瑪管理人員
目前中國六西格瑪人才緊缺。所以在啟動六西格瑪管理之前，企業(yè)要保證有足夠的專職人員。同時，借助專業(yè)的咨詢公司也是一種有效的方法。
2.IT部門和業(yè)務(wù)部門之間的溝通
為了在IT實施中成功使用六西格瑪方法，需要準(zhǔn)確定義IT實施的流程、IT實施評估的流程以及實施過程中獲得的改進措施。這就需要IT人員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行大量的溝通。
3.改造與六西格瑪不兼容的企業(yè)文化。
一位著名的管理學(xué)家指出:當(dāng)戰(zhàn)略和文化發(fā)生沖突時，文化總是獲勝的；當(dāng)企業(yè)文化與變革精神不相容時，變革的努力就會失敗。在IT實施中應(yīng)用六西格瑪管理不僅是公司的戰(zhàn)略舉措，更是一種變革。這就要求企業(yè)在應(yīng)用六西格瑪?shù)耐瑫r，提高IT實施的效率和質(zhì)量，對不適應(yīng)的企業(yè)文化進行改造，以保證六西格瑪管理應(yīng)用的成功。
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