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一.全面啟動

該組織可以采取像通用電氣或卡特彼勒、杜邦和陶氏化學公司那樣的綜合創業方法。這種方法的特點是:企業高層管理團隊大力推動，并將其排在企業所有工作的首位。六西格瑪在全公司范圍內全面開展培訓和項目改進工作，并獲得外部資源的特別幫助。比如邀請六西格瑪有本行業培訓和項目輔導經驗的管理培訓咨詢機構來到企業，根據企業特點進行第一輪黑帶培訓和項目輔導。由于全公司實施，第一輪黑帶培訓的人數和改進項目的工作量都比較大，回報也大，項目啟動后6個月內就能產生顯著效果；便于對項目成果進行有針對性的溝通和宣傳，可以對企業產生較大的影響。但這種啟動方式需要高層的高度投入，尤其是六西格瑪管理的領導，企業的資源投入比較大。如果把握不好，很容易因資源和經驗不足而達不到預期目標，影響后續工作的難度。

第二，部分啟動

組織還有一個選擇，就是部分啟動。可以在一個事業部、一個事業部甚至一個分廠開始，六西格瑪改善工作可以在這些部門主要領導的帶領下進行。這種小規模推進方式稱為部分啟動。部分啟動的主要目的應該是展示充分發展，并以其成果說服組織中的其他人。這個方法只是將六西格瑪管理引入企業的一個切入方法。它的特點是:容易啟動，需要的資源少，實用。

例子:通過部分啟動成功的例子。

第一輪，a組派出7人參加外部黑帶培訓，1人因工作調動耽誤項目，其他6人全部按期完成項目，平均每個項目收入36萬美元。這個結果極大地鼓舞了集團領導開始更大規模地實現六西格瑪。

在這七個人成功的基礎上，集團開始對執行領導和各業務部門的經理進行六西格瑪培訓。隨后，在集團內部舉辦了六西格瑪黑帶培訓班。這一輪培訓使后續改進項目產生的效益與第一輪相似。在此基礎上，集團開始全面開展。從部分啟動到全面部署，大概用了18個月。一個成功的局部創業應該能夠引導組織實現全面發展。值得注意的是，在部分創業的情況下，從第一輪送黑帶參加培訓到在企業內全面發展，還應該包括對管理層的培訓，以及對好項目、好人才的選拔。

三.按鍵啟動模式

目前一些中國企業推廣六西格瑪既不是像通用電氣那樣全面推出，也不是像上述部分推出那樣培養幾個黑帶，而是一種介于兩者之間的方式，效果非常好，比較適合中國目前的國情。下面是這種做法的總結。

在中國，大量的企業，如美的新飛電器，都是這樣做的:

1.高層有推廣六西格瑪管理的愿望，積極邀請專家對企業高層進行“六西格瑪管理”培訓，學習和理解六西格瑪管理的理念和方法，統一思想認識。

2.闡明六西格瑪企業的戰略定位和目標。

3.建立六西格瑪管理組織。他們大多任命集團總經理或集團一名副總經理或總工程師作為首席倡導者來關注六西格瑪管理，并初步成立六西格瑪管理委員會和辦公室。第一年確定一名兼職辦公室主任，有的由總裁辦公室主任擔任，有的由質量部主任擔任，有的由集團績效管理辦公室主任擔任。

4.在咨詢公司的協助下，制定第一年的詳細六西格瑪實施計劃。

5.首先對企業主要中高層干部進行1-2天的“六西格瑪管理倡導者”培訓。某集團邀請專家對廠級以上集團高級干部進行2天'六西格瑪管理封閉培訓，對200多名正科級以上中層干部和200多名骨干分4個班進行6天'六西格瑪管理基礎知識培訓，統一干部對六西格瑪管理的思想認識。

6.選擇主要的產品過程領域作為實現的切入點。

7.主要目標是提高主要產品的質量、交貨周期和生產效率。

8.圍繞集團的六西格瑪戰略定位和日標從上到下選擇改進項目。

9.根據改進項目選擇合適的黑帶和綠帶學員。

10.第一輪將培訓1個黑帶班(10-20人)和1-2個綠帶班(30-60人)。每個黑帶會牽頭一個改善項目，一部分綠帶做綠帶改善項目，另一部分綠帶作為黑帶團隊的核心成員，參與黑帶項目的改善工作。

11.在第一年取得階段性成果的基礎上，制定了3-5年六西格瑪的發展規劃，并有計劃、有步驟地在全公司逐步展開。

一般這種方式在當年可以獲得1:10以上的回報。投入不算太大，但比部分開始培訓5-7個黑帶略大，改善效果明顯。在企業中能有一定的影響力和說服力，能讓企業管理者和員工感受到六西格瑪管理的神奇力量。

啟動的主要特征是:

很容易上手。剛開始需要的資源并不多。只有一些涉及關鍵產品的部門的優秀人才參與到六西格瑪的培養和改進中，一些優秀的骨干還在生產一線。因此不會影響企業的正常運營。

能夠得到企業高層管理者的支持和認可。

企業風險相對較小，但效果可觀。

同時產生了少量優秀的六西格瑪“種子”——黑帶和綠帶。

六西格瑪管理層的文化氛圍也開始建立起來了。

四、三種進口方式的優缺點對比分析

1.全名啟動

優點:

組織有明確的六西格瑪改進愿景和方向。

投入大，回報大，5-10個月就能產生明顯的效果。

從外部資源輕松獲得有針對性的幫助

組織能迅速形成一種六西格瑪文化氛圍，對組織的影響很大。

努力向全公司進行全方位發展。

缺點:

在開始之前，你必須首先得到高層領導的承諾(支持和參與)。

需要專門的管理推進組織，形成強有力的六西格瑪管理領導。否則很難，也很容易失敗。

資金投入比較大。

組織不會輕易做出這個決定。

當組織的高層領導不夠關注和參與時，很容易“虎頭蛇尾”

2.專注于開始

優點:

組織有明確的六西格瑪改進愿景和方向。

投入適中，回報可觀，4-10個月就能產生明顯的改善效果。

組織更容易做出這個決定。

組織可以形成一定的六西格瑪文化氛圍，對組織有一定的影響。

缺點:

在開始之前，你必須首先得到高層領導的承諾(支持和參與)。

需要有一個專門的管理推進組織，形成強有力的六西格瑪管理領導，否則很難推進。

一般在組織高層領導對資源投入不夠重視和參與的情況下，擴展到整個公司也是費力的。

3.部分啟動

優點:

只有部分管理者需要關注。

只需要有限的資源，投資小。

首先，試點可以在一個部門(分公司)或幾個部門(分公司)局部開始。

中層管理組織可以實施，容易上手。

缺點:

很難得到高層的重視，甚至高層的意見也很難統一。

很難得到專門機構的建議、指導和幫助。

由于黑帶投入少，改善努力小，回報小。

由于局部試點，組織不在a 六西格瑪文化氛圍中，改善效果不明顯，對組織的影響很小。

擴展到全公司費力，阻力大，時間長，甚至“流產”

一般來說，由于企業在三種導入方式上的投入不同，回報自然不同，組織可以根據戰略發展的需要選擇不同的導入方式。我們認為目前針對中國企業的“關鍵啟動”是切實可行的，企業普遍可以接受，然后很容易將六西格瑪管理擴展到組織的其他部門。只有全面進行轉型，才能充分展示六西格瑪的意義和回報，六西格瑪管理才能枝繁葉茂，碩果累累，基業長青。

雖然部分啟動是企業快速引入六西格瑪管理的一種切入形式，但如果不能推廣到組織的其他部門，部分啟動的成果很快就會消失。

因此，組織應該充分考慮晉升六西格瑪管理中的所有因素。是全方位的、聚焦的還是局部的創業，取決于組織的情況和領導團隊的投入，只是不同的導入策略。但要認識到，只有在整個組織內全面推行，才能發揮六西格瑪的最大效益，才能讓六西格瑪管理成為組織的日常工作模式。