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定義：定義核心流程和關鍵客戶，從客戶的角度找出最重要的事情，即明確團隊章程和核心職業流程。

衡量：找出關鍵的評價是為過程中的缺陷建立一個基本的衡量步驟。人員必須接受基本的概率和統計培訓，以及統計分析軟件和測量分析課程。為了不造成員工的沉重負擔，讓有六個標準差實踐經驗的人與新手一起接受培訓，幫助新手克服困難。對于復雜的計算問題，可以提供自動計算工具，以減少復雜計算所需的時間。

分析：探索誤差的根本原因。利用統計分析檢測影響結果的潛在變量，找出缺陷的最重要根源。使用的工具包括許多統計分析工具

改進:找出最佳解決方案，然后制定行動計劃，實施。這一步需要不斷測試，看改進方案是否真的有效，減少錯誤。

控制：確保改進能夠持續下去。測量不能中斷，以避免錯誤的再次發生。在過去的許多過程改進計劃中，控制的概念往往被忽視；在六西格瑪管理中，控制是其長期提高質量和成本的關鍵。如果成功推廣，六標準差將改變企業慣性，使員工能夠不斷提問，尋求更好的解決方案，使企業往往處于向上的斜率。

在推廣六西格瑪時，企業應該真正取得成果，而不僅僅是為了結果而忽視中間實施過程。楊躍進指出，在推廣六西格瑪時，不應忽視一些管理哲學和方法

1.真誠地關心客戶。六西格瑪要求把客戶放在第一位。例如，在衡量部門或員工的績效時，我們必須從客戶的角度來思考。首先了解客戶的需求（例如，客戶可能希望“在承諾的時間收到貨物”，而不是“快速”），這些需求是否發生了變化（過去三天收到復可能已經滿意，現在必須在24小時內回復，以滿足客戶的需求），然后根據這些需求設定企業目標，衡量績效。

2.根據數據和事實進行管理。近年來，盡管知識管理越來越受到重視，但大多數企業仍然根據意見和假設做出決定。六西格瑪的首要規則是明確績效評估應該做什么測量，然后使用數據進行分析，以了解公司之間的差距。在任何管理問題上，主管問自己：我真的需要什么信息或信息如何使用信息和信息，以獲得最大的利益？

3.注重過程。無論是設計產品還是提高客戶滿意度，六個標準差都將過程視為成功的交通工具，是提供客戶價值和競爭優勢的一種方式。因此，企業必須繼續建立文件記錄、溝通、測量和糾正過程。該過程可以隨時重新設計，以滿足客戶和業務需求的變化。

4.積極管理。企業必須經常主動做普通公司經常忽視的事情，如設定崇高的目標，并不斷審查；設定明確的優先事項；強調預防而不是消防；經常質疑“為什么要這樣做”，而不是“我們都這樣做”。

5.合作是無限的。改善公司內部部門、供應商、公司與客戶之間的合作關系，可以為企業帶來巨大的商機。六個標準差強調無限合作，讓員工了解如何配合組織的總體方向，衡量企業過程中各部門活動之間的相關性。

6.追求完美，但同時容忍失敗。在六個標準差的企業中，員工不斷追求提供更好服務、降低成本的方法。企業繼續追求更完美，但也可以接受或處理偶爾的失敗，從錯誤中學習。

為什么要進行六西格瑪管理？摩托羅拉的回答是：為了生存。從20世紀70年代到80年代，摩托羅拉在與日本的競爭中失去了收音機和電視市場，然后失去了BP機和半導體市場。1985年，該公司面臨破產。20世紀70年代，一家日本公司收購了摩托羅拉的電視制造商。經過日本人的改造，它很快投入生產，不良率僅為摩托羅拉管理時的1/20。他們使用相同的人員、技術和設計。顯然，問題在于摩托羅拉的管理。在市場競爭中，嚴峻的生存現實使摩托羅拉的高管們接受了“我們的質量很臭”的結論。在首席執行官的領導下，摩托羅拉開始了六西格瑪的質量之路。

今天，“摩托羅拉”成為世界知名品牌。1998年，摩托羅拉獲得鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘訣是六西格瑪的質量之路。正是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕臨破產發展到世界知名的質量品牌和利潤領先。作為一項突破性的質量管理戰略，摩托羅拉在20世紀80年代首次推出并實施。僅三年時間，該公司產品的不合格率就從6210%降至32%，節省了20多億美元

在韋爾奇的領導下，通用電氣公司于1996年初開始將六西格瑪三大公司的戰略措施（另外兩個是全球化和服務業）列為管理戰略，并在公司全面實施六西格瑪的流程變革方法。六西格瑪逐漸從質量管理方法轉變為高效的企業流程設計、轉型和優化技術，成為世界上追求管理卓越的企業最重要的戰略措施。這些公司迅速將六西格瑪的管理理念應用于企業管理的各個方面，為組織在全球化和信息化競爭環境中不可戰勝的地位建立了堅實的管理和領導基礎。區域銷售經理可以使用6Sigma來預測可靠性、定價政策或價格差異；人力資源經理可以使用它來減少雇傭員工所需的時間；工廠經理可以使用它來減少廢物，提高生產能力；汽車修理工和園藝工人也可以使用它來滿足客戶的需求；