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六西格瑪誕生于摩托羅拉，因通用電氣而受歡迎。2002年底至2003年，中國企業真正開始了解六西格瑪。

然而，近年來，在許多中國企業跟隨這一趨勢，很少有人真正取得成功，因為絕大多數企業缺乏持久的執行力，一些企業甚至因為盲目跟隨趨勢而最終接受了慘敗的教訓。

近日，六西格瑪咨詢公司天行健項目總監暢談中國企業實施六西格瑪的得失。

近年來，一些中國企業確實將一些外國管理理念和方法轉化為流行的東西。學習型組織、六西格瑪、精益、知識管理。。。將整個管理轉化為追求流行的過程。

然而，天行健的觀點是，并非所有優秀的管理方法都適用于任何企業。中國最初引入六西格瑪方法的是寶鋼、聯想、中興國際等一些大型企業集團。這些企業一直走在管理改進的前沿，多年來形成了強大的管理體系。因此，像六西格瑪這樣的先進管理理念得到了快速的接受和順利的實施。然而，自2002年以來，越來越多的中小企業對六西格瑪表現出濃厚的興趣，并像后續趨勢一樣引入了六西格瑪的方法論。事實證明，那些不知道六西格瑪為什么，但渴望上升的企業最終沒有取得好成績。

然而，在中國，六西格瑪的應用大多局限于制造業。事實上，六西格瑪的國際實施重點不再是制造業，而是零售、金融等服務業，主要是因為現階段中國服務企業的管理重點不是提高內部能力，而是在分割整個市場份額、剝離不良資產等方面尚未達到改善服務流程的水平。

企業高層的持續支持和參與也是六西格瑪活動成功的關鍵因素。然而，在現實中，許多企業的最高領導態度非常隨意。一些領導人說我們想實施六西格瑪，然后把這些事情交給下屬，關心什么戰略和宏觀。

Guowuli認為，從表面上看，六西格瑪似乎是對一些業務流程的優化，但從長遠來看，它將是對企業文化的一種改變，這需要最高領導從頭到尾的支持。此外，這種支持不僅可以說，還可以關注許多具體的事情。

天興健管理總監告訴記者，在與許多中國企業打交道時，他們發現中國企業高層領導在六西格瑪引進初期往往保持較高的熱情，如召開一些項目動員會議以鼓舞士氣，但往往不到半年，甚至一兩個月后，他們不知道六西格瑪項目進入什么階段，因為他覺得自己有一些更重要的事情要做，比如忙于并購、企業上市、市場擴張等，六西格瑪的事情已經被忽視了。

還有參與，因為企業引進六西格瑪的最終目標實際上是幫助企業實現既定的戰略，這反映了企業專業經理對決策的執行，這是六西格瑪實施的每一個過程和細節。古魯說，六西格瑪不能簡單地被視為改進業務流程和產品質量的工具，這通常應該與企業的戰略緊密結合。因此，企業在引進六西格瑪時，不能簡單地邀請外面的幾位專家進行簡單的實施，而是親自培養全職黑帶大師，形成一個強大的團隊，為長期戰斗做好準備。

因此，在企業實施六西格瑪之初，就有成百上千的人力資源問題需要解決。例如，你應該為黑帶寫一份工作手冊，確定他們的薪水，設定他們的選擇標準和職業規劃方法；我們需要建立和實施溝通策略，讓整個公司了解六西格瑪的非凡成就；培訓部還必須計劃對員工進行六西格瑪培訓等。

很多人都知道，六西格瑪實際上是一種整合以往許多統計工具和一些新的管理理念的方法，但事實上，在企業內部，真正能使該方法成功應用的不是工具有多先進，重要的是如何將六西格瑪的思想植入員工的腦海。古魯麗說：即使你教員工更多的統計工具，如果你不能改變他們的想法，你最終也不會成功。六西格瑪應該把這個想法植入員工的日常工作中，但也應該植入企業的過程和戰略中。這更多地取決于企業高級領導對員工的影響。

天興健咨詢專家認為，目前中國企業已逐漸脫離跟風階段，很多企業對六西格瑪并不陌生。首要任務是他們是否準備好長期推廣六西格瑪。

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