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這是推進六西格瑪戰略的第一件事，也是所有有效領導力的第一件事，即建立一個令人興奮的愿景。努力工作。明確為組織實施這一戰略措施提出高層次的理由，回答為什么，并為組織注入歸屬感和緊迫感。例如，通用電氣首席執行官韋爾奇在1996年公司管理會議上提出全面實施六西格瑪時，明確提出通用電氣的工作方法必須從維修過程的結果轉移到維修過程本身，以產生完美的結果。GE將其核心流程提高到2000年的六西格瑪水平。從而為整個公司的戰略目標奠定了基礎。

這是六西格瑪在實施過程中從上到下都需要的一種行為。第一個是在沒有上級干預或至少干預的情況下做出決定的行為。執行并對結果負責。六西格瑪追求的是完美地滿足客戶的需求。如果沒有創造力，完美就無法實現。特別是在服務業，規范和公司政策往往成為追求完美服務和快速反應的障礙，一線人員的創造力已成為至關重要的競爭優勢。一方面，創造力是一種行為，另一方面，它也是組織有效激勵的綜合體現。權力分配和權力使用。

教練的能力是激勵團隊成員的能力。提供幫助和回答困難的能力。這與我們熟悉的上級發號施令的領導方式大不相同。六西格瑪要求我們的領導者從狹義上的領導者轉變為教練或輔導員。目的是從根本上改變領導行為，在組織中培養學習環境。因為六西格瑪的實施取決于組織中的六西格瑪改進專家，他們往往不是組織中的領導者。另一方面，他們的所有工作都必須服務于組織的戰略目標和要求。同時，新流程的實施涉及到大量的變革管理。跨部門的協調和推廣需要領導的干預和指導。顯然，這些工作需要領導者作為教練的角色，而不是作為球員上場（當然，在六西格瑪的實施中，領導者也需要通過綠帶訓練進入球場）。當然，這些工作需要更高的領導能力和素質。在實施初期，領導的教練和指導能力在選擇項目時尤為突出。領導層必須為每一輪項目的實施和項目選擇的評估體系提供指導，以便所有黑帶/綠帶都能明確公司的目標和這些關鍵流程指標的分解。

六西格瑪專注于改進過程，并通過優化過程來提高企業的績效和競爭力。這個過程是跨功能部門的，而這個部門之間的界限往往成為組織效率低下。重復工作。信息島和決策緩慢的原因。此外，企業還有一種邊界行為，將自己與供應商等外部世界分離。客戶分離的邊界行為，企業的業務流程僅限于企業內部，這種思維并不能真正完美地滿足客戶的需求。另一個重要的邊界是上層。下層的邊界是當地企業官僚主義的盛行。組織效率低下的一個重要原因也對六西格瑪的實施非常有害。因為黑帶促進了六西格瑪的過程改進。綠帶沒有職位，上下邊界將嚴重阻礙他們的過程改進。此外，如果黑帶。綠帶仍然害怕上級，他們將無法有效地改變。無邊界行為是六西格瑪實施中非常重要的領導能力。一方面可以通過六西格瑪的實施不斷加強，另一方面也催化了六西格瑪的推廣。

許多中國企業領導人擅長在缺乏數據或非結構化的環境中做出決定，這往往取決于經驗。直覺或情感。這種非結構性的決策方法在許多環境中非常重要，也是企業領導者的重要素質。然而，這種決策方法的副作用是，當有數據時，決策者往往忽視數據和事實，并將原始結構化的決策非結構化。此外，專注于非結構性決策的領導者往往在行為上表現出獨立性。多變和廣泛的管理，具體來說并不嚴格。表面管理行為。顯然，這與基于事實和數據的六西格瑪管理不兼容。很難想象一個廣泛的管理行為能夠領導六西格瑪的成功實施，并在六西格瑪的組織中發展。很快，廣泛的管理文化將與六西格瑪造成的嚴格沖突。如果這種沖突發生在領導層和六西格瑪成員之間，就會產生巨大的負面影響。在我們四年多的咨詢實踐中，我們發現許多當地企業的領導者可能會花費大量的時間學習和參與培訓，但他們所學到的往往更傾向于概念。概念，甚至哲學層面的管理討論，對結構化的決策和領導方法，特別是現代運營管理的知識關注不夠。有相當多的企業領導人可以談論凱凱過程的重要性，但他們對過程的本質和過程管理的內容知之甚少。這些都嚴重阻礙了六西格瑪活動的成功。

1.commitment，即承諾。毫無疑問，我們應該向全公司展示實施改革的決心和目的，并一如既往地參與。

2.Ownership，也就是擁有。高層領導六西格瑪在組織中的成功負全部責任。

3.Leadership，即領導。本文所述的領導行為應在所有領導層中提倡。

4.Action，即行動。六西格瑪是一項關于行動實施的管理戰略。行動是認真改善管理中的缺陷。追求完美，為每一位客戶服務。

最后，六西格瑪可能是任何公司推廣的最持久、最深遠的戰略措施。一旦領導做出實施決定，就意味著組織已經踏上了不懈追求卓越的道路。任何半途而廢或失敗都會使領導在組織成員中失去誠信。因此，在做出實施決定之前，領導必須仔細考慮，有強烈的變化理由，仔細研究和制定可能帶來的風險，并采取預防措施。不要跟隨潮流或頭腦發熱。我們的研究也發現了不同程度的跟隨趨勢。我們認為，六西格瑪在中國的健康促進中需要克服這些問題。

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具體來說，六西格瑪的領導能力體現在以下幾個方面：