六西格瑪價值觀之一就是注重過程的改進，減少或者消除過程的變化。六西格瑪管理不應是一系列分離的項目組合，任何改進的努力都要與企業發展策略.客戶和其他利益相關者的需要聯系在一起。六西格瑪管理應以企業業務過程和業務系統為基礎，以企業經營過程和業務系統為核心，以過程和系統為核心，對企業經營活動進行全過程優化。

一、過程的定義。

1.定義過程。

過程概念是現代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《質量管理體系基礎和術語》中，將過程定義為：“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。”過程的任務在于將輸入轉化為輸出，轉化的條件是資源，通常包括人、機、料、法、環及檢測。

2.過程鏈和過程網絡。

過程鏈是指一個組織內部或組織間一個個首尾串接形成的鏈條，而過程網絡是由多個工藝環節連接.組成的網絡。

二.過程負責人和相關方。

過程管理中應規定每一個人的角色和責任，以確保實施.維持和改善過程及其相互關系。一個負責過程的人員或者團隊經常被稱為這個過程的負責人。在過程改進方面，建立“過程管理組”，以管理過程間的相互關系。這一組應對所有過程進行縱覽，并且每個交互過程都有代表參與，然后，這個團隊就是這些過程鏈或過程的負責人。

每個過程都有客戶和受過程輸出影響的其他相關方(可以是組織內部的，也可以是外部的)，他們是過程輸出(即產品)的接受者，即廣義的客戶。利害關系方指所有受組織行為和成功影響的團體。主要的利益相關者通常包括：客戶.股東.供應商和合作者.雇員，以及社區等等。表2-4蒸汽生產工藝中涉及的利益方包括預計產品過熱蒸汽.熱水的客戶、不能預測的產品煙塵.廢氣和廢渣影響者(環境)對過程信息輸出(報告.記錄)和對過程業績(產值.成本.效率)的影響股東以及受股東委托管理公司的管理層，對工藝安全、健康影響人員，此外，還有外部供貨商輸入水設備.煤礦和內部供貨商空氣壓力站.計劃部.技術部門.財務.人力資源部門等。

三.價值鏈和過程類別。

1.價值鏈

客戶是企業生存和發展的基礎，而企業要從所購買的產品或服務中獲取一定的價值，因此組織必須提供能吸引和維持顧客的價值。

價值鏈是指整個產品實現過程(對于制造業而言，即從原料加工到產成品到達最終客戶)，所有增值步驟構成的完整的有組織的.具有內在聯系的一系列活動。整個價值鏈可以包括供應商供應商和客戶之間的各個環節。

2.過程分類。

企業既能為顧客創造價值，又能為業主.雇員.供給者和社會等其他利益相關者創造價值。

企業增加價值主要有兩種：一種是直接為客戶增值，另一種是為組織自身增值，即不斷提高自身應對競爭環境，獲得長期成功的核心競爭力。

在組織的過程鏈.過程網中，除了上面提到的直接創造價值的過程之外，還有一類過程，盡管它不直接創造價值，但是它支持價值創造過程的實施和組織的日常運行.保障作用，我們稱之為“支持過程”。這些方法中最關鍵的部分稱為“關鍵支持過程”，通常是HR.財務.基礎結構和信息技術管理過程。

六西格瑪管理注重過程改進，尤其是核心過程的改進，以及關鍵支持過程的改進。

四.過程和職能.項目關系。

1.過程與職能的關系。

一種組織結構是一個組織內正式確立的分解、組合與協調的框架系統。通常情況下，傳統的組織結構是職能型結構，將類似或相關行業的員工集中起來組成職能部門。優勢在于分工明確，有利于專業分工和知識共享，減少人員、資源的重復配置，節省成本。不足之處在于專門化的發展，使各個部門容易過度強調其重要性與利益，追求職能目標而不顧及整體目標，各部間相互孤立，以致無法看到整體利益，形成「隧道視野」，難以橫向協調與溝通。

2.過程與項目的關系。

在上世紀20年代，對職能制組織結構缺陷的調查中，通用汽車公司成立了“部門間關系委員會”，負責處理生產線和其他部門之間以及各分部內各職能部門之間的摩擦。試圖透過「過程再造」、「重建結構」等方法，來突破組織內溝通障礙的例子，在現代工商企業發展史上是舉足輕重的，至今仍在繼續。

在組織開始了解過程與職能之間的區別，并且跨越不同職能部門的邊界來描述過程時，實現跨部門協作的關鍵因素就出現了。愈來愈多的企業開始引入基于團隊的結構.矩陣制.無邊界組織和學習組織等現代組織結構模式，創建日益增長的符合業務過程方向的跨職能團隊，以打破不同部門間的溝通障礙；改進過程效率，效果和敏捷屬性。如今，業務過程改進早就超越了自發的.非正式的組織形式，并以一種有組織的按項目進行改進的方式。構建六西格瑪、QCC、科技攻關等跨職能項目團隊，通過項目管理對企業進行業務過程的改進，是一條行之有效的途徑。天行健顧問公司專注于國內企業先進管理技術的研發，服務對象遍及全國，提供專業的六西格瑪.精益六西格瑪設計(DFSS).精細生產管理.精益規劃.TPM管理.精益研發管理.triz創新技術.IE工業工程等項目輔導咨詢.企業內訓服務。

專案指「由一組具有持續時間的、相互配合的受控制活動組成的獨特的過程，其目的與時間.成本及資源的限制相符」(ISO9000)。個別項目可以作為大型項目結構的一部分，其結果可能是一項或多項產品。以過程和PACA循環為基礎的采取一系列計劃并互相合作的過程(包括：啟動.規劃.實施.監督和結束)，以完成五個主要過程，但是項目不同于一般程序，它是一個有時間限制的.臨時性的唯一過程，項目團隊也是臨時的，存在于項目的生命周期中。

在“項目管理知識系統指南”中，美國項目管理協會(PMI)提出；項目管理就是將各種知識、技能、方法和技術運用到項目中，以滿足項目需求。工程管理通過應用和綜合項目管理過程，如啟動、計劃、執行、監督、結束等。專案經理是負責完成項目目標的人。

對項目進行管理時，應建立關于時間.費用、范圍等過程和產品質量指標，即項目管理的關鍵績效度量；對項目管理過程和成果進行監控、控制和評審；應建立包括項目章程.項目計劃等一系列文件；并且在項目結束階段總結歸檔，積累知識。

中外眾多組織的實踐證明，現代項目管理技術與方法的有效運用，它至少有以下優點：提升客戶滿意度和忠誠度.縮短項目周期.降低成本.降低風險.提升員工的專業技能和成就感，并使公司有應變能力。對客戶.投資者.雇員.供貨商及社會創造價值。然而，對項目進行管理并不意味著能使項目為運營帶來最大效益，要實施有效的項目管理，必須有高層的承諾與授權、項目團隊的質量與努力、項目利益相關者的協作。

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