1.業(yè)務(wù)流程重組的背景。

BPR(業(yè)務(wù)流程再造)是指業(yè)務(wù)流程再造。20世紀80年代初，福特、惠普等公司開始研究IT技術(shù)在流程領(lǐng)域的應(yīng)用，并提出了BPR的思想。惠普公司逐漸從一個生產(chǎn)和銷售電腦和激光打印機產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€提供服務(wù)產(chǎn)品的企業(yè)。他的策略是提供更深層次的服務(wù)，而不僅僅是做電腦生意。IT技術(shù)最初應(yīng)用于實現(xiàn)信息共享，在公司內(nèi)部共享財務(wù)和人力資源信息。受此啟發(fā)，惠普和其他公司開始研究是否可以利用IT技術(shù)來改造業(yè)務(wù)流程。流程的改變意味著職責(zé)可能發(fā)生變化，部門權(quán)力可能需要重新分配。流程的變革必然要加入管理思維。這樣單純從技術(shù)方面考慮是遠遠不夠的，需要從管理方面考慮如何改變流程。這就是BPR的背景。

2.BPR的實施步驟。

實施BPR方法有四個步驟:設(shè)定目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、創(chuàng)新和應(yīng)用。這類似于六西格瑪管理DMAIC項目中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀，但是BPR中沒有分析過程，直接跳轉(zhuǎn)到創(chuàng)新應(yīng)用階段。因此，BPR的重點是推下重建的方法論，這種方法論強調(diào)在設(shè)定目標(biāo)和研究現(xiàn)狀后重新建立業(yè)務(wù)流程，而不考慮企業(yè)以前的情況。

在應(yīng)用BPR方法時，強烈鼓勵創(chuàng)造性思維。BPR方法不局限于原有的規(guī)章制度，而是在全新的基礎(chǔ)上，對其進行創(chuàng)新，設(shè)計出新的流程并投入使用。

二，BPR的優(yōu)勢和局限性

在很多企業(yè)中，現(xiàn)有的流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程已經(jīng)差到要被拋棄的地步。另外，在持續(xù)改進的過程中，需要進行衡量、分析和反思，這需要很長時間，讓很多企業(yè)不耐煩。因此，許多企業(yè)采用了BPR方法，這種方法強調(diào)IT技術(shù)，即ERP系統(tǒng)。

BPR最大的特點就是速度快，不需要花很多時間進行分析。BPR的過程不是經(jīng)過分析的，而是來自于最佳實踐。按照世界一流公司的最佳做法，制定出類似的流程和實施步驟，大大節(jié)省了時間。但是沒有一種方法是完美的，BPR方法有一些明顯的局限性。具體體現(xiàn)在以下幾個方面:

1.從外面換顧問。

對于應(yīng)用BPR的公司，流程改進要依靠外部顧問，企業(yè)的某些方面要根據(jù)外部顧問的建議徹底改變。然而，外部顧問的建議很難被企業(yè)完全心甘情愿地接受，因為企業(yè)通常認為外部顧問不一定是專家。

2.員工參與較少。

因為流程改進完全依賴外部顧問的建議，很少有內(nèi)部員工的參與。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長，還可能導(dǎo)致員工工作積極性降低，感覺大部分事情都是無關(guān)緊要的，對員工個人能力利用不足。

3.缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)。

與六西格瑪管理的具體量化不同，BPR方法缺乏有效的度量標(biāo)準(zhǔn)，過于依賴實踐經(jīng)驗。BPR方法無法衡量流程重組后的效果。事實上，BPR方法并不關(guān)心新流程的效果，因為BPR來自最佳實踐，并根據(jù)過去的經(jīng)驗行事。

4.很容易忘記最后提高的目標(biāo)。

BPR方法與IT實施密切相關(guān)，很容易忘記最終改進的目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程再造的目的是提高績效和效率。再造不是目的，但很多公司不自覺地把再造當(dāng)成了目標(biāo)。

5.缺乏持續(xù)改進的力量。

BPR方法容易使企業(yè)缺乏持續(xù)改進的動力。因為改進是顧問從外部發(fā)起的，企業(yè)只是按照顧問的意見去做，而企業(yè)并不太清楚為什么要這樣做。這樣做的直接后果是，企業(yè)很難有足夠的信心和興趣堅持持續(xù)改進，往往是半途而廢。

三.BPR與六西格瑪管理的聯(lián)系與區(qū)別

六西格瑪管理和BPR是流程改進的兩種方法。這兩種方法各有利弊，BPR主要是利用最佳的管理實踐來快速提升企業(yè)，是推倒重來的方式。它的局限性在于很難被組織心甘情愿地、全面地接受。BPR改進方法適用于那些管理尚未定型的年輕企業(yè)。

六西格瑪管理是過程持續(xù)改進的方法。六西格瑪管理方法特別強調(diào)定義、測量、分析、改進和控制。它是由企業(yè)內(nèi)部員工推動的，需要的時間比較長，但是這樣的改造還是比較徹底的。企業(yè)內(nèi)部人員有機會成為流程改進的專家，所以他們擁有持續(xù)改進的力量，如下表所示。

在實際項目中，六西格瑪管理和BPR經(jīng)常一起使用。BPR的優(yōu)勢在于快速，但是BPR的再造必然會影響到機構(gòu)的重組。很多需要重組機構(gòu)的組織，在上層實現(xiàn)BPR，但在下層實現(xiàn)六西格瑪管理，兩者一起使用。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更合適。

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