近年來我國服裝生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)管理方面致力于如何加強規(guī)范管理、降低生產(chǎn)損耗、控制資源浪費、降低管理成本和控制管理人員頻繁流動成本。影響服裝企業(yè)生產(chǎn)管理的主要因素有不同款式品種工藝難度要求的差異、批量大小的差異、交貨期的長短、市場競爭的程度、企業(yè)管理水平的差異、人力資源狀況，如工人技術(shù)熟練程度、工作態(tài)度、員工流動性等。天行健管理顧問通過服裝企業(yè)現(xiàn)狀結(jié)合六西格瑪管理實施步驟推行，幫助企業(yè)達到了消除過程波動，提高質(zhì)量和企業(yè)績效水平的目的，從根本上解決質(zhì)量問題。
1、抓好生產(chǎn)管理的控制環(huán)節(jié)，改變管理思維和范圍。
2、采用六西格瑪?shù)墓芾矸椒ê屠砟睿嵘a(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)利潤效益。
3、通過六西格瑪分析找出關(guān)鍵影響因素進行改進，從根本上解決質(zhì)量問題。
4、加強規(guī)范管理、降低生產(chǎn)損耗、控制資源浪費、降低管理成本和控制管理人員頻繁流動成本。
一、六西格瑪管理理論概述
六西格瑪管理于20世紀80年代中期產(chǎn)生于摩托羅拉公司，工程師Bill Smith 等人通過研究產(chǎn)品競爭力和返修率之間的關(guān)聯(lián)性以及統(tǒng)計學(xué)上6σ概念和產(chǎn)品質(zhì)量控制的關(guān)系，提出了用于提高企業(yè)整體競爭力的六西格瑪管理理論并得到推廣應(yīng)用。6σ是基于統(tǒng)計學(xué)上的正態(tài)分布，六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬缺陷機會中的缺陷數(shù)(DPMO)不超過3.4(或工序能力指數(shù)Cp≥2.0，Cpk≥1.5)，而如今六西格瑪管理早已超出其統(tǒng)計學(xué)的意義，成為一種理念、文化和方法體系的集成。
六西格瑪管理建立在全面質(zhì)量管理和世界眾多質(zhì)量管理大師提出的質(zhì)量管理理論基礎(chǔ)之上，以質(zhì)量為主線，不斷滿足顧客需求，通過系統(tǒng)地、集成地實施質(zhì)量改進流程而實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計，同時對現(xiàn)有過程進行過程定義、測量、分析、改進和控制，消除過程缺陷和無價值作業(yè)活動，從而提高質(zhì)量和服務(wù)水平、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，實現(xiàn)顧客完全滿意，增強企業(yè)競爭力。
六西格瑪管理在企業(yè)中的實施有很多成功的案例，其中摩托羅拉公司在六西格瑪管理的整個實施過程中節(jié)約成本約20億美金，通用電氣公司自1995年推行六西格瑪管理模式以來節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元，利潤率從1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。另外，國外實施六西格瑪管理的企業(yè)還有索尼、飛利浦等，國內(nèi)的部分企業(yè)也于2002年開始應(yīng)用六西格瑪管理方法，如寶鋼、上海煙草、TCL等。
二、昆山某服裝生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)中存在的質(zhì)量問題
服裝生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)中存在的質(zhì)量問題包括：常見的驗品服裝質(zhì)量問題為外觀不良、縫制不良、面料不良、包裝不良以及常見于外貿(mào)加工服裝的較大質(zhì)量問題為規(guī)格尺寸不足、縫紉線色差、線頭、縫紉質(zhì)量差、服裝受潮甚至發(fā)霉、整燙包裝不良、錯料、斷針留在服裝內(nèi)。
三、六西格瑪管理在服裝生產(chǎn)企業(yè)的具體實施方法
目前，六西格瑪管理在制造業(yè)已經(jīng)取得了很大的成功，主要是通過流程改進提高顧客滿意度。服裝生產(chǎn)流程是服裝制造企業(yè)的中心環(huán)節(jié)，但它并不是獨立存在的，還受到前后服裝設(shè)計和成品處理等流程的影響，因此我們在進行服裝產(chǎn)品質(zhì)量改進時要將整個生產(chǎn)過程看成一個系統(tǒng)，盡可能全面地考慮各種影響因素，通過分析找出關(guān)鍵影響因素進行改進，從根本上解決質(zhì)量問題。天行健管理顧問通過六西格瑪DMAIC五個階段交替進行實施的，主要內(nèi)容如下：
第一階段--定義(Define)
主要任務(wù)是界定項目范圍。在這一階段，企業(yè)要成立六西格瑪管理實施的項目團隊并明確團隊內(nèi)的各種角色和責(zé)任，然后要通過SWOT分析法確定企業(yè)的核心競爭力，通過顧客需求分析確定影響企業(yè)客戶滿意度的關(guān)鍵客戶需求特性，其中，要繪制SIPOC圖識別內(nèi)、外部顧客，通過卡諾質(zhì)量模型分析顧客需求，還要通過收集數(shù)據(jù)、親和圖等方法進一步確定客戶需求的關(guān)鍵特性，進而確定企業(yè)需要改進的領(lǐng)域。通過分析服裝生產(chǎn)企業(yè)的人力資源狀況和生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)，確定縫制生產(chǎn)環(huán)節(jié)為六西格瑪改進項目，然后建立項目團隊。
第二階段為--測量(Measure)
主要任務(wù)是在進行測量系統(tǒng)分析和改進的基礎(chǔ)上確定合理的抽樣方案，對測量目標進行抽樣和測量并收集相關(guān)數(shù)據(jù)。首先，企業(yè)要繪制流程圖，或通過因果分析圖、因果矩陣和PFMEA等方法分析流程，明確流程的關(guān)鍵改進環(huán)節(jié)，同時收集相關(guān)數(shù)據(jù)進行測量系統(tǒng)分析(即測量人、工具、測量方法和測量對象的分辨力、偏倚、穩(wěn)定性、線性、重復(fù)性和再現(xiàn)性等，考察其狀態(tài)是否穩(wěn)定，根據(jù)結(jié)果考慮更換量具或采用更好的測量方法)，然后分析數(shù)據(jù)類型，并采用相應(yīng)的方法收集相關(guān)數(shù)據(jù)。通過分析構(gòu)成生產(chǎn)成本的影響因素與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)系，初步確定影響成本的主要生產(chǎn)因素，并抽樣相關(guān)數(shù)據(jù)測算出企業(yè)生產(chǎn)的六西格瑪水平。
第三階段--分析(Analyze)
主要任務(wù)是確定關(guān)鍵影響因素。在這個過程中要利用測量數(shù)據(jù)進行過程能力分析和價值鏈分析，了解業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品的質(zhì)量水平，找出影響企業(yè)績效的根本原因和關(guān)鍵因素，然后確定需要改進的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過魚骨圖分析，縫制環(huán)節(jié)出現(xiàn)的質(zhì)量問題有縫制不良、跳線、斷線、臟污、油污、面料殘、色差、破損、針傷、抽絲、輔料不良、形態(tài)不良和尺寸不良，產(chǎn)品出現(xiàn)上述每一種不良缺陷都需要進行返修，增加生產(chǎn)成本，針對出現(xiàn)頻率較高的幾個重要缺陷進行相應(yīng)的改進可以提高投入產(chǎn)出率。抽取為期3~5個月的產(chǎn)品生產(chǎn)檢查數(shù)據(jù)，繪制帕累托圖進行分析，根據(jù)“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”的原則分析出影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素，如縫制不良、斷線、跳線等。然后從縫制人員、機器、面料、操作方法、生產(chǎn)環(huán)境等方面分析造成縫制不良、斷線和跳線的原因，通過相關(guān)性分析和回歸分析最終確定主要影響因素。
第四階段--改進(Improve)
主要是針對分析階段確定的需要改進的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采用適當?shù)母倪M方法和策略，消除流程中不增值的環(huán)節(jié)，同時通過試驗設(shè)計等方法對影響企業(yè)流程績效的關(guān)鍵因素的參數(shù)進行優(yōu)化，將其調(diào)整在最佳水平，以使產(chǎn)出達到最佳水平。針對分析階段產(chǎn)生的主要影響因素進行抽樣數(shù)據(jù)收集，如機器壓強與縫線密度的相互關(guān)系、人員熟練程度與返修率的相互關(guān)系等，并進行相關(guān)的實驗設(shè)計，優(yōu)化影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素的參數(shù)，進行相應(yīng)的改進，達到提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本的目的。
第五階段--控制(Control)
主要任務(wù)是將流程改進成果文件化。企業(yè)要努力使企業(yè)流程改進過程的成果固定下來，形成標準作業(yè)程序和作業(yè)指導(dǎo)書，并長期保持在高績效水平。此外，企業(yè)還應(yīng)該繪制控制圖，監(jiān)控流程過程，進行持續(xù)地改進和完善，其中，要確定控制對象和參數(shù)、控制點、控制方法和策略以及抽樣方案，然后收集數(shù)據(jù)并計算上下控制線等。將試驗中確定的最優(yōu)生產(chǎn)因素水平應(yīng)用到實際生產(chǎn)中，形成相關(guān)的操作規(guī)范，并成立監(jiān)督小組，制定相關(guān)文件保證規(guī)范的正常實施。
通過上面定義、測量、分析、改進和控制5個階段的周而復(fù)始，持續(xù)不斷的實施，實現(xiàn)服裝生產(chǎn)企業(yè)績效的持續(xù)改進，達到精益求精的目的。
四、六西格瑪管理實施中應(yīng)注意的問題
六西格瑪管理是一種比較先進的管理理念，它的推行需要資金、人力資源、企業(yè)環(huán)境等方面條件的要求，所以它并不適合于任何企業(yè)。因此，在服裝生產(chǎn)企業(yè)推行六西格瑪管理時不可以盲目模仿大公司的實施方法，而應(yīng)該從企業(yè)自身實際條件出發(fā)進行考慮，我們可以借鑒其管理精髓，在企業(yè)內(nèi)部小規(guī)模地推行六西格瑪管理，而不是像大公司一樣對當前公司的管理模式進行一次大規(guī)模的變動。
首先，對于有全面質(zhì)量管理體系的服裝生產(chǎn)企業(yè)而言，可以在某些部門中推行六西格瑪管理，例如可以最先在生產(chǎn)控制中推行，這樣可以有效地提高質(zhì)量控制水平，同時，也減小了全面推行六西格瑪管理對企業(yè)所造成的沖擊；其次，對于質(zhì)量管理相對薄弱的服裝生產(chǎn)企業(yè)而言，則不適宜推行西格瑪管理，但是，可以運用六西格瑪管理提供的各種工具，分析解決問題，逐步建立全面質(zhì)量管理體系，同時積累各種管理經(jīng)驗，當條件成熟之后，再在局部領(lǐng)域中推行六西格瑪管理；最后，對于公司業(yè)績已經(jīng)比較好，而且正在實施改進工作的服裝生產(chǎn)企業(yè)而言，如果企業(yè)有適當?shù)南到y(tǒng)和工具去支持問題處理程序，則六西格瑪管理不會給公司帶來更多的價值，甚至?xí)箚T工的思想產(chǎn)生混亂，因此在這類企業(yè)中根本沒有必要實行六西格瑪管理。
通過以上天行健管理顧問的分析介紹可以看出，在服裝生產(chǎn)企業(yè)推行六西格瑪管理關(guān)鍵要根據(jù)企業(yè)的實際情況采取相應(yīng)的推行措施，不能生搬硬套，在掌握六西格瑪管理理念和管理方法的基礎(chǔ)上借鑒其適合企業(yè)的管理內(nèi)容，只要這樣才能達到改善企業(yè)績效的目的。
1、服裝生產(chǎn)設(shè)計方面明顯得到改善提升，且有效降低了生產(chǎn)成本。
2、抓住生產(chǎn)管理的控制環(huán)節(jié)，改變并提高了管理者思維和服裝生產(chǎn)質(zhì)量。
3、實現(xiàn)了服裝生產(chǎn)企業(yè)績效的持續(xù)改進，提升了產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)利潤效益。
4、通過六西格瑪分析找出了關(guān)鍵影響因素并進行了改進，從根本上解決生產(chǎn)質(zhì)量、管理、成本問題。
